深藍導讀：肯尼迪總統1962年振臂高呼：“十年內登上月球”，這個牛哄哄的口號是激發潛能的戰略目標，前所未有地激發出了美國的創新之潮，成為一個高效的催化劑。這樣的戰略過程肯定是靠外腦實現的，不是肯尼迪自己實現的，同樣對於企業的創新，也是需要外腦的。

跨領域藉助外腦外智

為激發工程師的靈感，3M有內容豐富的頭腦風暴活動。技術論壇是3M公司已有50多年的傳統活動，每年邀請近萬名研發人員參加年度座談會，讓每個研究人員都能瞭解其他人的研究專案。3M在公司內部建立大型的資料庫系統及專題共享網路，公司內部成員可以隨時呼叫共享對創新有用的資訊。3M鼓勵員工跨越領域或部門界線，積極溝通合作。而且3M的任何一項技術平臺都可以在全公司範圍內，在所有的國家、所有的子公司、所有的事業部共享，使同一技術可以用到更多領域。每年，3M中國都會源源不斷地根據專案的特點和員工發展的需求，安排中國員工進行短至一兩個星期、長達兩年的培訓，瞭解全球最新技術的產品，與行業內的頂尖專家建立自己的人脈關係，這些都是接觸外智外腦的過程。

顛覆性創新

在許多大公司中，不是有利於創新，而是存在阻礙創新的強大抗體。我們需要知道，許多顛覆性的創新實際上源於出格之舉，這些舉動很難成功，因為他們無法繞過公司的審批流程。公司的創新需要成功，可以在早期不斷與客戶交流意見，避免內部溝通不暢，模糊主張，這也是藉助外部思考的一個過程。另外一些公司認為，在新產品出現之前，消費者不一定知道自己想要什麼。這可能是真的，但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什麼。專案團隊如果能夠迅速獲得並運用客戶反饋，就能更迅速、更高效地產出良好結果。

創新需要外腦

幾乎所有行業的領先公司都意識到，創新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。透過獲取他人的技能和才能，成功的創新者為投資於創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式，他們加快創新，發現新的方式，為客戶和生態系統合作伙伴創造更多的價值。然而，與外部合作伙伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是，蘋果首款 iPod 的元件在幾乎完全由其他公司開發，透過有效管理與這些外部夥伴的合作，蘋果公司得以在九個月內，將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際夥伴合作，如立陶宛，沙烏地阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星，其合作伙伴同時也包括諸如 SpaceX 等新興公司。高績效創新者致力於開發提供上述優勢的生態系統。他們努力成為首選的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。此外，有效利用外部網路的公司，會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

突破自身的界限

真正的創新是內部與外部的高效協同，推動創新我們可以系統有效地審查三個方面，是不是一個有價值的待解決問題；有沒有一個能夠推動新解決方案的技術，以及是否能夠產生資金的商業模式。我們認為，幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。這往往需要洞察力，因為只有洞見力才會幫助公司突破自身的界限，洞見力有時也是外部智慧的一語點破。

不斷的突破

不斷的突破也讓員工價值在為貢獻社會發展中得到更大的發揮。以3M中國研發中心員工研發的液晶顯示增亮膜為例，其將傳統液晶背光源的4根燈管減少到 2根，顯示效果不受影響，能耗節省一半，已被用到全球一半以上的顯示器中。研發人員由此贏得了 3M 全球技術卓越和創新獎。目前中國研發中心有10個團隊榮獲3M“全球技術卓越和創新獎”(被譽為3M公司的技術奧斯卡獎), 有25個團隊獲得“金靴獎”（新產品銷售額超過1000萬美元）。3M的文化也得到了員工的極大認同。員工的流失率僅為6%，有效保障了公司創新文化的傳承，保持了公司競爭力，這樣的正向創新的過程，才是社會真正歡迎的創新！

外部智力協同

在創新的過程中，要確保新鮮血液的注入，同時要確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓，因為即使最後專案沒有成功，也要認可這個過程中可以吸取的經驗值，對於一個公司將自己重塑為領先的創新者，並不容易。因為太多的固定程式和文化因素會妨礙到他們，對於那些勇於嘗試的公司來說，創新的成功需要依靠多年的努力，不是一蹴而就的，也是需要大量的外部智力協同！