1.

低情商的溝通模式導致領導無效。比如出現個人攻擊、挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際衝突。 此外，它還可能導致團隊成員在互動時打斷對方發言或同時搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。

低情商的團隊溝通最具破壞性的後果或許就是難以做出明智的決定。 當團隊成員隱瞞資訊或相互攻擊對方的想法時，就會大大削弱團隊提出創造性解決方案的能力。

哥倫比亞太空梭於2003年2月發生爆炸。琳達·漢姆是當時的專案主管，她負責那次太空梭任務。當宇航員在太空時，召開了幾次關鍵會議，會上有人對絕緣泡沫塑膠在發射過程中已經掉落的事實感到擔憂，擔憂這種情況會危及宇航員的安全。結果證明，那種擔憂是絕對有必要的，因為泡沫塑膠掉落的原因，在飛行員返回地球時，導致了他們的死亡。

2.

低情商溝通真的會“要命”。回看當時她開會的方式的，我們找到了答案。當時她的團隊會議方式，讓低級別的工程師很難表達他們的擔憂。 實際上，他們中有一些人在會議上從來沒表達過飛行員有危險的想法。在悲劇發生後的事故調查會議上，事故委員會的人問她：“你如何讓人表達不同意見？” 她回答，“當我聽他們說的時候。” 事故調查委員會的人接著問，“漢姆女士，你知道，根據他們的性格，你可能不會聽到他們說出來。” 她回答，“當有人向我報告他們的意見的時候，我會知道。” 他們說，“但你採用什麼方法讓人表達出反對意見？” 她無言以對。

她採用了低情商的領導方式，這在大多數管理者中非常普遍： 他們組建一個強大的專家團隊，然後他們近乎於期待聽到他們的全部意見，並提出所有的相關知識。 就好像在說：“我打開了一扇門，快進來吧。”如果你等待壞訊息穿過那扇開啟的門，可能要等很久。

3.

在大多數情況下，只有好訊息才能穿過你那扇門。 琳達·漢姆的事例告訴我們： 你需要走出那扇門，實實在在地伸出手挖掘可能存在的壞訊息是什麼，存在什麼問題。

你要意識到，團隊成員不會自然地提出這些問題。 她需要就“你如何讓人表達出反對意見”，這個問題做出回答，她給出了一個非常被動的答案： “我組建了一個強大的團隊，他們當然會告訴我所有問題。”在很多情況下，事實並非如此。

我們必須知道自己應該如何改善團隊領導方式，以更積極地尋求不同觀點，並讓團隊成員瞭解我們真心想聽到不同的觀點。

4.

鼓勵團隊成員從他人的行為（而不是個性）的角度來表達自己的憤怒或失望。 此外，還要提醒大家使用“我怎樣”的表達方式，而非“你怎樣”的表達方式。 人們用“我怎樣”的表達方式來描述他人的行為對自己的影響。

例如，假設你對同事錯過最後的檔案期限這件事很惱火。 在這種情況下，效果更好的說法應該是：“由於你錯過了最後日期，我最終只能推遲了會議開始的時間”。 如果你對同事說：“你顯然對這個會議不負責任。”，那樣的話，你的同事幾乎肯定會認為你在攻擊他的人品，併產生牴觸心理。

5.

在任何團隊中，有人主導談話而有人保持相對沉默的現象很常見。

需要警惕的是，團隊在一起工作的時間越長，成員就越習慣於這樣的角色，因而團隊就越發無法從所有成員身上挖掘有價值的意見。