理查德·D·路易斯是英國跨文化交流專家。他致力於跨文化的行為研究，他所著的《當文化撞見彼此》一書以頗有趣味的語言展現了各個文化在日常行動中的不同。從西方崇尚個人主義到東方重視共識與“多數一致原則”，不同的歷史淵源造就了各國不同的領導模式。

他還對不同國家和地區人的行為進行了簡短分析和進一步解釋，他認為不同的文化有著徹底不同的領導模式。國際化組織應該好好理解這一差異。

英國領導是屬於外交性質的，隨意，願意妥協，尋求公平，但必要時他們也會變得無情。不幸的是，對傳統的堅持可能會導致他們不能包容相左的意見。

美國領導是武斷的，有進取心的，以目標和行動為中心的。自信，有活力，樂觀，隨時接受改變。他們適應團隊合作精神，不過他們注重個人自由，第一目的是為了發展自己的職業生涯。

當公司面對一大撮問題時，法國領導更趨向於獨裁。經驗豐富的中層管理或是技術人員的意見通常會被忽略。

瑞典人的管理方式是分權和民主。他們的理論依據是僱員知情會更有動力表現更好。缺點是決策通常很滯後。

德國領導致力於創造一個完美的體系。每個部門有著清晰的鏈式結構，資訊和指示一層層從頂端下達到底端。除此之外，值得考慮的評價也會被放在共識上。

東亞國家傾向於一種儒家式的等級制度——集團神聖不可侵犯，領導人被看作是樂善好施。

在拉丁和阿拉伯國家中，權利集中在Quattroporte手中，家族關係十分重要，裙帶關係無所不在。

與軍方關係密切的印度尼西亞商業領導人，通常會將中層領導權交給華僑來執行。

在荷蘭，領導力建立於功勳，能力和成就之上。領導有活力，果斷。但達成共識是強制性的，因為在決策制定過程中有很多關鍵人物存在。

在日本，儒家式等級制度讓頂層Quattroporte有著至高無上的權利。但他們很少涉及公司的日常事物。

俄羅斯領導在官方渠道擴充套件事業多數是建立在官僚主義和俄羅斯人的漠不關心之上。利用關鍵人物和聯盟，通常很容易跳出“體系”之外並獲得好收益。

與瑞典人一樣，澳洲領導也必須與同事環坐在一起。在這種情況下，一旦被接受了，他們並不會牽扯等級。不過他們通常比瑞典人更有影響力，因為澳洲商業的半美國化本質要求快速思考和決策。

芬蘭領導人會在中層領導一環之外的位置實行控制，而中層領導被允許制定當日決策。芬蘭高層Quattroporte有著行事果斷不拖沓的美譽。

西班牙領導者和法國人類似，獨裁而有魅力。但不像法國人，他們做事靠直覺而不是邏輯，他們會以在員工中有影響力而自豪。

裙帶關係在印度企業中也很普遍。家族成員掌控著關鍵位置並且處事一致。政策也會受貿易集團控制，如水果商，珠寶商。這些集團處事一致，通常有著密切的關係，在困難時期會向對方尋求幫助。

在挪威，老闆處於中心，員工在大部分時間都能接觸到他。在平等主義潮流下，中層領導的意見會被聽取接受。但頂級Quattroporte少有地缺少責任擔當。

儘管有著很多壓力，波蘭還是保留了許多傳統的浪漫價值觀。不過，知識分子正逐漸取代貴族分子的主宰地位。

在中國，共識被普遍認同。在國有企業中，領導小組會制定政策。隨著資本主義形式企業的擴張，有真才實幹的領導者們正嶄露頭角。同時，地方官員在商業領域一直很有影響力，而且有可能和北京僅有鬆散的聯絡。

由於缺少貴族階層，以色列在尋求領導者的時候更看重成就和活力。

南非則比較傳統，黑人社團大多是基於部落和血統。這種領導形式仍然存在，但經濟變化正在削弱部落的影響力，尤其是南非成為全球經濟貿易的一分子之後。

土耳其領導仍深受凱末爾•阿塔土克影響。這個世俗化的伊斯蘭國家由軍隊支撐，同時與伊斯蘭宗教主義者維持著微妙的平衡。

波羅的海三國有很大的相似性，比如老一輩的立陶宛領導尚未完全從蘇聯時期的官僚主義中解放出來。但是，在加入歐盟的影響下，年輕的領導者們正在發展一種更有活力的方式。

愛沙尼亞人崇尚個人主義。成就，果斷性和精力奠定地位。

與愛沙尼亞人一樣，拉脫維亞人也是個人主義。人人都想做個領導者，都希望是個有權力的領導。無論如何，這裡還是有尊敬堅固，自信，博學的領導人的趨向。

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