大潤發近幾年的一個重要發展方向，是熟食業務。

通過熟食帶來的獨特味道去建立消費粘性，與差異化，進而攻佔消費者心智。熟食是大潤發轉型食品超市的拳頭。

在這個方向下，大潤發過去做了很多嘗試，開發了很多產品。比如非礬油條、臺灣酸菜包等。

其熟食業務的全國性複製則備受市場關注。

（以下內容根據許利良口述整理）

大潤發從一家店發展到五百家店，怎麼做好熟食的標準化與複製？

我會用六個主題來做今天的簡報。

第一個我們要談一下熟食的多貌性。第二個我們看看熟食在發展中的矛盾。第三個是標準化應該複製的物件是什麼。第四，熟食的發展，現在有什麼瓶頸。第五，熟食的發展有什麼可見的未來。最後我們會談下熟食成功應該會有什麼樣的特徵。

一

標準

熟食的定義非常廣泛，有人說散裝食品就叫熟食，也有人說以肉類為主的叫熟食，也有顧客說現場加工、現制現售的就叫熟食。還有以菜餚為主場景的餐飲，或街邊這些即食食品，不需要再次烹飪的都叫做熟食。

可見熟食的定義並不是很清晰，是很廣泛的。

廣義上熟食有哪些種類呢？我們看到有中式、西式、日式等，像大家熟悉的滷醬、烤類等等。

而既然要做標準化，我們來看看傳統熟食麵對標準會有什麼樣的變化。

首先，我們看到如果做標準化，就需要做工業化的成品、統一的包裝、盒裝銷售。（但）這相對於傳統熟食熱氣騰騰的氣氛、講求色香味俱現、講求散賣自選的場景，特別是傳統的熟食散賣自選更能夠刺激現場購買的慾望。因此，一旦走向盒裝的話，就會有點走向日配快消品了，它相對在客戶心目中的可替代性就變強了。

（不過）標準化會帶來衛生安全可靠，也就是品質會相對穩定。

在需求多元複雜情況下，我們怎麼對應生產標準化？

首先看到食材非常的廣，從食材的種類，雞鴨魚肉菜牛兔各式各樣的食材，口味也是多樣的，有麻辣、醬香、甜辣等等口味，製作方式很多，再加上中國地域廣大，這樣進行標準化是相當困難的，特別是中國顧客喜歡天天換口味。

第二個，消費者對於單一品相口味趨同，基本上是比較排斥的。

再一個，通過冷凍冷藏來進行最後一里路的運輸，是不是有可能影響口感，影響口味，這也是我們要能夠解決的一個重要問題。

所以這裡我要表達的第一個最重要的觀念是：所謂標準化的前提，我們依舊要保持熱絡的氛圍，也就是說我們生產可以進行標準化，但並不代表生產標準化的熟食。

二

流程

這十年來，大潤發在江浙滬一帶累積了五十多個廠商，而且都是合格、管理優良的中央工廠。

通過與這些中央工廠的合作，我們達到了標準化的需求，特別是在原料統一採購上取得了價格優勢，在選單上我們透過分批生產，來避免口味趨同的問題，在色味上透過批量加工讓品質更加的穩定。

生產操作上因為有標準工序，所以生產效率更加提高。中央工廠帶來食品安全，在流程上的管理，衛生更易於管控。

當然選擇中央工廠，選擇合格可靠的物流，特別是冷鏈物流就相當的重要。

原料採購的部分，需要三方的協作，第一個採購員，第二大師傅，第三驗收員。

採購員專心在尋找合格的廠商，談判有優勢的價格，大師傅這邊針對食材要進行很精細的需求規劃，包括場地、等級、效能、規格、數量。驗收員當然在原料的品質上必須執行標準跟驗收，及時反饋異常。

這個是中央工廠組織分工圖，還有原料的批次檢查表。

在選單部分，由於我們講求分批生產，口味有所差異。

這裡面有三個部門必須完整的協作在一起，最重要是研發部門，最近光是這一年，大家可以想象我每天都在試吃，包括我們內部研發的商品，大師傅做出來的菜每一道都要試，包括廠商送過來的每一道都要試，下了班出去走到菜館，走到好吃的地方都在吃。記得我去年碰到海飛（盒馬工坊商品研發總監黃海飛）的時候，我當時第一個感覺是，做餐飲的體形就是這個樣子，當時我才78公斤，各位能夠想象一年之後的我體重破了100公斤。

這就是選單，選單不止是在中央工廠需要進行規範，到了分店一樣有分店的選單計劃。

我們在蘇州的麵包工廠流水線，一字排開一天生產量足夠全中國大潤發500家店面包的使用，過去各店都是小型裝置，是否每一家的衛生規範都能達到總部的要求，並不見得。

（中央工廠則是）食品安全源頭可以管控，最重要的是20年來大潤發一直委託日式通用標準對我們稽查。

生產的部分，因為中央工廠的配合在訂單必須拆解成兩個部分，第一次確認訂單可以讓工廠備料生產，第二次確認訂單才能完成生產的指令單，然後才生產並檢驗入庫，不會有臨時生產不出來的問題。

這邊看到的是蘇州麵包中心的生產計劃表。

在物流部分，剛剛提到最後一里路就是物流，對於冷凍冷藏要求是非常嚴格的。這裡面無論在儲存制度上，無論在裝車的規範上，無論在運輸的規範上，以及溫度的管控，能否確保冷藏、冷凍都能達到溫度的要求，才不至於讓我們的食材因為運輸的問題，讓最後一里路壞了一鍋粥。快行天下是我們目前協力最好的廠商。

三

瓶頸

接下來談談熟食的發展瓶頸。

大家講中央工廠帶來這麼多的好處，有人力成本的下降，有食材成本的下降，有場租成本的下降，有效率這麼大的提高。但是我走訪江浙滬將近一百多家熟食烘焙麵點中央工廠，我發現不到兩成是掙錢的。

為什麼這麼多中央工廠是賠錢的呢？原因在於運輸成本，也就是說不管一家中央工廠的設立，或是一個店的設立，他首先都要考慮他周邊輻射範圍內有效的消費量體。

如果是量體不足，服務範圍就必須擴大，那用什麼來擴大？就必須提高運輸成本，這兩塊之間能不能取得平衡，就是中央工廠能不能存活的第一個關鍵。

第二個關鍵是什麼呢？我發現很多廠商既不是原料供應商，也不是通路商。（所以）有大量工廠目前是賠本在做的。

我們談一下熟食在成本日益提高的情況下，要怎麼發展？

我覺得關鍵還是單價跟毛利，但單價談的不是漲價，而是一個合理的定價。那毛利率如何提升呢？

首先，商品策略（要）有所改變。

很多人說顧客買熟食的時候，都希望你像服裝一樣，又漂亮又有顏值，希望吃的時候，又要像快消一樣有很高的價效比。在這個要求下，我認為將來熟食的發展，從單一化打造爆款，從情感化粉絲情節上都是我們可以去琢磨的。

在商品結構上，特別是商品必須重新定義，能不能定義出超預期的產品，持續的迭代，甚至走向跨界，這都是熟食能不能提高毛利，提高銷售單價很重要的關鍵。這一點我們在盒馬這邊有了很多的學習。

在操作模式上，個體生產走向中央工廠，經銷模式走向產銷模式，線下的實體走上了線上線下的結合，這都是操作模式之間的變化。

以顧客消費的價值來講，過去線下強調完完整整的價效比在於購買的部分，但是現在更強調參與定製、參與營銷。

講到參與定製，我有一個切身體驗，因為胖了二十多公斤，為了這次大會，我重新買了一套服裝。走進一家西裝店，一進去店員看著我，我看著店員，我們就一句話：挑最大號的。最大號的一套感覺材質也不錯，顏色也不錯，各方面都不錯，但唯一一點（不好就是）肚圍蓋不上。

然後，店員就跟我說，先生麻煩你來一下，帶我到後場。後場有一面鏡子，店員叫我面對那一面鏡子立正站好，抬頭挺胸，十秒鐘之後店員拿了一張紙給我，說先生你的尺碼全部在這裡了，我們幫你定做可以嗎？

一週之後我就收到了這套西裝，大體上都是合身的。

我為什麼提這個西裝呢？是因為這個西裝有一個最讓我難忘的體驗就是我參與了定製，其實熟食有可能也可以往這個方向來發展。

剛剛提到了參與定製就是互動，目前熟食也發展到加熱食用、即食、簡單烹飪的商品，同時餐飲化、輕食化也是熟食的幾個方向。

為了做加工，我勉勵自己每天晚上睡覺前一定要看一個連續劇——《深夜食堂》，我從最早的日版看到韓版，又從韓版看到中國版，然後又看了電影版，每天晚上我都夢想第二天也能再做菜。將來熟食的發展不僅讓顧客參與互動，也能（讓顧客有）成為大廚的體驗。

對於輕食化，我看了一篇臺灣的文章，講到臺灣大學畢業生畢業以後六成以上的年輕人，男的想開奶茶店，女的想開咖啡館，也就是說輕食代表一種時尚，輕食代表一種生活態度，這一點可以看得到年輕人的輕食消費需求是越來越龐大。大家看到滿街的鴨世界，這些都是休閒食品，它們有一個共同的特性就是食用方便化。

四

成功

再分享一下什麼叫成功的熟食。

我認為再好的一個商業模式，最終都需要由坪效來檢驗。故事說得再好，場景再生動，最後損益這一塊在坪效能不能叫得出來才是關鍵。坪效合理的計算，不管是用營業額，不管是用毛利，不管是用淨利，首先它必須是正向的。

第二個，成功的熟食必須要能夠帶來剛需高頻。大家都說生鮮是剛需高頻，也許很多人也著眼在蔬菜、水果、肉品。但我倒寧願將剛需高頻解讀為就是針對吃——一日三餐。到底誰做給你吃，在哪裡吃，誰送過來，或者出去買，這個就是解決吃，吃才是剛需。（而不一定說生鮮是剛需）

第三個是引流復購，在傳統零售來談，就是所謂的回頭客。

如何跳脫低價競爭，其實熟食是最有可能跳脫快消品低價競爭環境。

五

策略

最後我用幾句話，對大潤發在加工（熟食業務層面）的未來策略，做一個整理。

第一，我們認為生鮮就是一個秀場。每一個區塊、每一條排面都需要熱點、差異化、能與顧客互動、現制現切現包的氛圍等。

重點是讓顧客能夠自選，這些都是線上沒有辦法達到的。

談到差異化，我分享一個經驗，在去年下半年，我們在內部做了一個商品研發，我們打算做臺灣胡椒餅。這個胡椒餅基本上口味是相當特別的，它有濃濃的胡椒味，放了很多蔥。當時我們在內部高管試吃的時候，聽到很多聲音，比如上海、江浙這一帶不太吃這麼辣的。上海人不吃這麼多的蔥等等。

（但這就是）一次差異化的品項，我們嘗試在大潤發將近兩百多家門店推。

差異化的互動，（將）讓線上的客人重新回到賣場。

（熟食）商品要走深不走廣，走福斯品類、精選品項，特別是高性價比。

利用散賣自選，延長顧客停留參與互動的時間。處處試吃，熱賣品每週更換，讓顧客每次來都有驚喜。

總部和工廠之間有分工，一個負責商品研發，一個負責技術的提升。重要的是通過中央工廠讓分店大量的人力簡化，（但）我們保留最終在現場做秀與顧客互動的人力。

買手則不要坐在辦公室裡，所有的銷售成績都必須在現場做實踐，隨時觀察各店各區塊的熱點是否有“冷掉”，並及時調整。

洞察消費需求，深度聚焦場景分析，不斷開拓新的場景。每一個分類都要專業研究，特別在商品、販售場景是否能夠有突破，是這個賣場能不能有魅力的關鍵。

最後我要提EATALY這個餐飲（例子），它有互動，它有餐飲，它有精緻的食材，它也有現場銷售做秀、試吃，進到店裡，會覺得不只是消費，而是去休閒，去這裡不亞於去任何休閒廣場，這也是大潤發加工（業務）近幾年希望發展的物件。