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本文共計6835字,建議睡不著時閱讀。

這是智遠的第0143篇成長筆記的分享。

先分享一個耳熟能詳的故事:

你作為公司的老闆發現平臺業績一直下滑,於是就找業務部負責人聊了一下,一臉嚴肅地說:“小王,最近發生了什麼”,咱們的業績一直在下滑,你打算怎麼辦?

小王有些顫抖,緊張地說道:

老闆,這個月部門走了幾個得力干將,另外市場趨勢不好,加上風口之上又多了幾個競爭對手,產品同質化嚴重,對方優惠補貼力度又大,使用者都跑對方平臺了,所以增長才下滑。

如果你能幫我招聘幾個銷售,適當地給我一些權利,我可以將業績做上去。

老闆答應小王人力問題接著說,那價格戰怎麼辦?小王說:市場競爭導致的主動出價,我們也要跟上,晚了市場就沒了。

你聽完覺得好有道理,被小王滿臉的誠意所打動,頻繁點頭,然後賦予小王打折的權利。

過了一個月銷售確實增長了,但是因為產品的打折,算上人力運營成本,利潤居然變成了負數,並且對方又開啟了新一輪的“價格戰架勢”

你眉頭緊皺:“小王你這是在坑我,怎麼辦?”我們還降不降,你讓我裁人嗎?事情為什麼會這樣呢,到底誰的錯?然後你再一次陷入了焦慮中。

現實中這樣的案例頻頻皆是,原因很簡單,你擔心業績下滑只關注了表層現象,卻忽略了事情的本質。

整體系統出發,按照人性與事物的發展規律,我把問題分為4個維度,即“系統性問題”“路徑問題”“挑戰性問題”“衝擊性問題”。

掌握問題背後出現的立體面,你將更能從上帝視角找出多數疑難雜症的解決方案。

01.整體系統構建的邏輯。

思維是建立在系統之上,那麼到底是什麼是系統?

中國著名學者錢學森認為:

系統是相互作用的若干個“組合部分”組合而成,具有特定功能的有機整體,呈現可運動性,閉環性,並且這個有機整體又是另一個“大系統”的組織部分。

我把它簡化一句話為:系統是一堆相互連結的要素(實體)構成的整體,為了目標/功能前進。

如同你經常所用的電腦,主機,鍵盤,顯示器,滑鼠,音響等單獨拿出來不能發揮它的作用,但是整合在一起就可以處理工作,看電影,玩遊戲。

從公司角度出發來說,系統是發現商機後驗證最小化MVP,隨著業務增長不斷變革,形成規模化效應的自執行組織。

整體系統構成需要三方面組合:

要素(實體):可能是單個事物,也可能是一群事物構成的子系統;像上述中的鍵盤,滑鼠,音響就是單個事物,而主機,顯示器也是子系統。

連線點:把多種要素(實體)產生聯絡,發揮其作用,比如鍵盤,滑鼠連線主機,達到輸入資訊效果,主機連線顯示器,音響讓我們接受資訊。

連線是系統最主要的部分,一旦切斷或者瞬間改變連線,就會破壞系統,沒有鍵盤的電腦,你拿來只能欣賞。

功能/目標:整體系統的構成是為了實現某個功能和目標,比如汽車要上路,電腦要工作,成立公司要賺錢,IPO等等。

瞭解系統的構成,那麼系統性思考是什麼?

系統性思考是思維的一種方式,核心有兩點,其一“站在全域性視角去看某個單點問題”,其二“擺脫系統的束縛,去站在系統內看以外的問題”。

就像古人的一句話:“哪怕深處在系統內,也要脫離系統的思考”。

每個人都是獨立的個體,但也屬於某個系統中的要素。比如你和心愛的人組成家庭,生兒育女,在公司擔任業務負責人,賺錢養家。

我們不經意間會站在各個系統內來看待事物,可能就無法理解交錯系統外存在的問題。

假如把你放在員工角度:你的思維多半是趕緊完成工作,早日下班回到家中多陪家人。

假如把你放在老闆角度:你的最終目的多半是賺錢,希望用最少的市場人力成本,撬動最大化的利益。

系統思考是站在“上帝視角”,不僅要清楚要素之間的關係,還要清楚要素之間的關係會產生什麼樣的後果。

如同一家網際網路公司,有產品研發,行政人事,業務運營,市場增長,財務核算等每個部門,理清部門之間的關係才能進一步去發展公司。

那麼系統整體思考如何提升?

橋水基金創始人瑞·達利歐(Ray Dalio)在《原則》中提到一個核心觀點:把自己想象成一部在大機器裡運轉的小機器,並明白你有能力改變你的機器以實現更好的結果。

所以,你有目標,實現目標的方式便是打造“小機器”,學會設計自己的“小機器”,透過機器完成目標。

如何打造自己的“小機器人”,我總結有有五個流程:

1. 制定明確目標

2. 找到阻礙目標的問題,遵循不容忍原則

3. 分析問題,規劃解決方案

4. 開始執行,得到結果

5. 結果覆盤,最佳化迭代

按照以上五個步驟,這意味著你需要一個持續的方向去努力,並且不能容忍當下存在的問題,要直面自己設定的系統任何缺點帶來的痛苦,問題,大膽假設,制定方案,不斷迴圈,達到更高目標。

系統是一堆要素相互聯絡構成的整體,向著一個目標/功能前進,但初期構建也許只有一個人,雙手難敵四手,怎麼辦?於是便有了組織的出現。

不如讓我們按照上述步驟來完善組織,所以除了設計解決方案,還要具有整合思維,利用一切資源幫助自己實現目標,把自己從系統中抽離出來。

整合資源,看似高大上,本質卻很簡單,我把它理解為“找幫手,請吃飯,交朋友,分利益。”

只要能幫助自己實現目標的事物都可稱之為資源,例我們常說的人脈資源,課程,技能等都可以加以利用。

如同你想開家奶茶店,正好你認識做加盟的朋友,你請別人吃頓飯,把利益合作談好,他便過來幫助你共同實現中長期目標。

店鋪地址不知如何選擇,你可以請兼職幫你來統計人流量,新店開張之後,你可以僱傭別人來幫你看店。

假如前期經濟有點困難,可能需要親自上陣,但等生意好起來,就可以慢慢抽離出來,以至於達到店鋪的正常運作,而這整個的過程叫做“系統搭建”。

系統動力學創始人傑伊·福里斯特教授在一次與企業家的研討活動中,向大家一個問題,如果用一條船來打比方,企業家應該是什麼角色?

有人說企業家是“船長”,有人說“瞭望員”,“船主”,福里斯特教授笑而不語,最後他指出:企業家應該是船的設計師。

也許到這裡,你可能就明白“系統性是什麼”,整體系統構建邏輯是什麼樣,系統性思考是什麼了。

02.系統性問題最佳化CPU。

系統性問題簡單來說就是:某個問題的出現依賴於“整個系統”。

假設你不把系統的最佳化做好,它不僅會影響你的程序,最後可能會造成“區域性單點”問題的出現。

好比糖尿病,高血壓不單單是靠調整飲食能解決,它會形成一系列的連鎖反應,最後補救的機會都沒有。

列舉一個簡單的例子:

某天你上電子秤突然發現自己胖了幾斤,於是你想減肥,就會出現以下路徑,少吃,不吃,剋制,加速運動。

經過一段時間運動加節食,數字的確減了下去,但你發現自己的面板出現明顯枯黃,人整體精神狀態也出現下降情況。

最後把自己餓得實在不行,還是沒有控制住吃的慾望,於是又開始了“肥胖”之旅,就這樣反反覆覆,長期來看,減肥這件事,在你身上的效果甚微。

為什麼會這樣?

原因很簡單,你試圖想透過現象改變“本質”,但卻用了“路徑依賴性的問題”,最後走進一個反常態的生活中。

怎麼定義反常態?所有的步驟都需要經過從0-1的刻意練習,對一份任務需要重新投入時間,精力,毅力,三者一旦停下就進入常規狀態。

那要怎麼辦?改善系統。

變胖的核心原因不是因為多吃,也可能是飲食不均,熬夜晚睡,壓力過大等綜合因素造成。

如何改變?

從生活出發,先調整作息,慢慢調整工作方式,最後刻意控制自身飲食規律後,加上適量的運動,即可走向正規化。

比如你可以少量地攝入主食,把甜點,小吃用其他無糖水進行替代,而不是直接戒掉。

為什麼不能直接戒掉?系統需要做的是最佳化,而非直接靜止地快速處理某項任務,因為它無法直接適應。

系統的原因,需要改變的是系統,並不是為了聚焦某個模組中細枝末節的單點問題,而是要把眼界放在整體去“開出藥方”,這樣,最後你才能得到一個好的狀態。

當領導發現這些問題後,一貫採用的整改方法論是最佳化開會流程,帶著結果去做事,以效率為終局,拒絕拖延等。

可沒過多久還是進入了常態,其實這些問題的本質是“系統錯亂”,很多高階管理者只是不想因為眾人交叉關係的維護而改變一切。

但最後效率會越來越差,就像腫瘤的發作一樣,無可救藥。

交叉管理混亂核心是什麼?人員流程化東西太多,沒有明確管理職責。

這些東西越多,人的正向意志力便會下降,當以核心目的為出發點,你便發現這些問題部分是從組織結構下手,部分問題則是“最佳化管理”。

系統問題也發生在眾多個人身上:

人習慣性用舊系統來接受“新業務知識”,而接受的過程就是從0-1投入新的時間,精力,毅力。

你需要先改變自己的思維結構,讓大腦有意識的認知到“我要先改變系統處理資訊的行為”。

所以,我一直強調不要試圖想一口氣讀一本書,吃掉所有內容,你要先拎出一個問題,在探索過程中有意識的改變思維,讓它達到正向迴圈。

比如你原本看完文章的動作是先Mark起來,那麼現在有意識的設定“正反饋機制”,看完後先提三個問題,這篇內容在表達什麼?我得到了什麼?對我有哪些幫助?

梳理的是改變思維的習慣,在以後的過程中,也要有意識的最佳化方法,以至於適應新的場景所用。

當把這個方法變成自身習慣的時候,你便磨掉了所有“不適應”的稜角,使它融入你的思維中,最後發生行為改變。

這一切的過程猶如新手學開車,前兩年遇到紅綠燈小心翼翼,成了老司機後,遇到紅綠燈燈點剎車,鬆油門,打轉向,看路況便成了常態。

系統的大小都是“人在推動”,人背後依靠的是知識,知識代表能力,當一個系統轉速過慢時,也要思考是否是人發生了瓶頸。

03.路徑性問題如何改變線路。

什麼是路徑?從“某個點”到達目的地所需的路程,一次端到端的解決方法。

舉個簡單的例子:

領導讓你幫忙做個解決方案的PPT,你經常出差見客戶,天天做,已經形成了一套標準的方法論。

自己只需要按照舊的方法論改變前言,中間核心要點,客戶關注的價值主張,最後美化一下即可,這就是用舊路徑達到目標,解決問題。

路徑問題也是多數人工作中最常遇到的問題,屬於簡單的型別,一般人就是“照搬”,就像你經常聽到的“直接抄”一樣,節省腦力與動手成本。

但這麼做雖達到目的,但並不能給自身帶來成長,為什麼?因為你一直在用舊動能解決新問題。

舊動能是什麼?舊的方法論。

新動能是什麼?一套PDCA迴圈機制,透過每一次的任務達到認知迭代,技能,熟練程度的效果。

我們經常聽到比自己大的長輩說:“你按照我的那個方法就對了,不要搞什麼創新”,這屬於什麼?多半部分的路徑依賴造成的思維停滯。

並非說路徑性的問題不能靠舊經驗解決,但一份經驗的有效日期往往在1.5年,快則1年便在市場迭代。

所以,我們要時刻注意“它的另一面帶來的危害”,那麼如何改變?答案便是:運用推陳出新法則。

舉例說明:

你現在依然需要做一套PPT,閉著眼自己就可以搭建框架,這屬於“存量經驗”,在這種情況下,我們需要最大限度地壓榨其價值。

怎麼操作呢?簡單來說,提出假設,大腦做出沙盤演練,計劃施行,總結歸納。

你內心要在保底能夠完成目標的情況下,做一些新的嘗試,比如我在PPT中加一些互動環節的動畫合不合適,演示現場能不能給客戶經驗。

比如,我在PPT中延伸一些自己公司其他業務增值,可不可以讓使用者感到“哇塞”。

而這些就如同你在工作中做的一些任務,自己不妨思考下,我在保證完成的情況下“能否提升質量”“邁上另一個全新的臺階”。

這裡的提升不是要求你做到極致,而是能否擁有“迭代思維”,推陳出新一套新的方法論。

這樣便形成了“舊動能—總結——創新——新動能”PDCA式向上迴圈。

最終,你所得到的反饋整合起來,它就像火箭升空一樣,隨著時間的拉長,不斷地丟棄,不斷的最佳化,這才是工作給你反饋的“最大價值點”。

04.挑戰性問題先保“基本盤”。

多數的組織在面臨業務轉型時期會出現“挑戰性”問題,個人在面臨邁向更高的臺階時,會遇到“這型別問題”。

怎麼理解挑戰性問題?

從個人角度:我無法用舊認知解決這個疑問,可能會出現失控。

從系統角度:這個問題對於前方的發展是未知狀態,我不能全身心的ALL-in。

遇到挑戰性問題,焦慮,失眠等狀況是人的常態,我常常給予的五句箴言便是:

睡好覺,吃好飯,養足精力,“保好基本盤,再做新突破”。

為什麼這型別問題讓我們焦慮呢?

因為發展的實質是前進和上升,是新事物的產生,是舊事物交替的滅亡。組織的發展是為了從小到更大規模,個人的發展是為了有更大上升空間。

發展中會遇到不確定性危機,那麼你明知道有挑戰,為什麼還要去做?

從個體角度我們需要成長,你不成長外界便給你資訊反饋,“你容易跟不上時代”。

從系統角度組織需要迭代,你不迭代“競爭對手正在悄悄超過你”而這一切的場景猶如:“大家都在跑,你怎麼可能慢慢行走一樣”。

如同你有一臺電腦用了N多年,它處理檔案的速度越來越慢,慢到讓你緊急使用的時候,總擔心它會崩潰。

它發出警覺訊號的本質是什麼?

我的系統需要優化了,如若不最佳化我可能就跑不動了。

有個做產品經理的朋友和我聊天說,現在“人人都不想做產品經理”,我問為什麼?

他說時代變化,現在一大堆做產品的,根本沒有什麼競爭能力,越來越焦慮。

我說:“從某個角度說,這是好事呀,正因為從業的人多,這個行業將會迎來新的變革,知識面比較寬的人將越來越吃香”。

你看某些企業對於產品的需求依然很旺盛呀,薪資待遇也很不錯,什麼大資料分析崗,中臺崗,AI智慧應用,雲端SaaS服務類。

我給它的方法論如下:

1.保好基本盤

你的基本盤是固有能力的體現,例如產品經理畫原型的能力,積累洞察事物的能力,在垂直行業儲備的知識面等。

公司的基本盤是“現有組織業務維繫的能力”,如何保持不下滑,維護好客戶,並且挖掘存量市場中僅有的邊緣紅利。

在這裡,基本盤的本質是一種“安全行為”,何為安全行為?

那些不傷害我,不佔領我領土的行為狀態,核心在於最小化的降低外界對自身的損害。

2.積極拓展新邊界

我們來思考,為什麼會被接受挑戰?因為固有的模式解決不了新問題,固有系統失效了,那這時,我們必須運用更高維的思維方式去解決當下問題。

換句話說:“跳出自身舒適圈”,你目前月入3萬,想達到月入5萬,首先需要更換的是“思考方式”。

怎麼拓展新邊界?

五看策略:看行業,看市場,看自己,看機會,同樣適用於個人,組織。

逐一羅列出外界所挑戰自己遇到的問題,給這些問題進行分類,歸因,找本質。

舉例:上述朋友做不想做產品經理,是因為覺得當下沒有紅利期,那麼就應該在行業中深挖下個階段“行業變化中的機會點”。

運用上述五看進行分析,例:行業發生什麼變化?數字化轉型。市場有什麼變化?多公司開始重視技術中臺。

看競爭,目前這個行業內做同屬產品競爭對手有幾家,哪些是目前的主流趨勢。

看自己,我有什麼基礎能力,除了這些我需要補哪塊知識面。看機會,我如何補充學習,學習後哪家能夠給我機會讓我施展?

所有問題提煉後,找到可驗證的模式,例如“我補齊了短板,是否奏效,自己需要驗證”,一旦驗證貴企業正需此塊,那邊證明新方法論可用。

進一步嘗試的核心在於“前者保好基本盤”。

不必擔心受到衝擊的前提下,後者大膽嘗試,驗證一切可能性,如果一旦奏效,就獲得了新的收穫,如果失敗,基本盤還在,還可以繼續探索。

05.衝擊性問題將風險轉為“機會點”。

何為衝擊性問題?是自身,組織無法控制,不能完全乾預,只能是被迫接受的問題,這類問題的核心在於“無徵兆,直接到來”。

比如自然災害中的疫情,非典,海嘯,龍捲風,洪水,冰雹,暴雪,凍雨等等。個體也會遇到衝擊性問題,“交通緊急事故”“坐電梯被困住”就是其中的一類。

從個體與組織層面,如果一旦遇到衝擊性問題,我們該如何有效的處理呢?

1.心態層

個人要保持足夠冷靜,剋制因為外界因素帶來內心的惶恐,不安,無法接受,不夠淡定,組織層要緊急控制好集體情緒,防止因為無序而造成的“額外慌亂”。

2.問題層

這個衝擊給我(組織)帶來的傷害是什麼?這個問題的最壞結果是什麼?疫情的居家隔離?電梯的停滯我無法處理其它事情還要保持自身安全?

3.行動層

列舉身邊做自媒體朋友的案例:

我有位做影片的UP博主朋友,疫情之前過得風生水起,2020年由於瞬間帶來的不確定性,讓他的公司戛然而止,多數的甲方的投放推廣立馬縮水。

在面臨這種問題的同時,他痛苦反思,羅列所有衝擊性問題帶來的其他問題,例如“收入減少,員工成本過高等”。

然後及時調整運營策略,設定最大虧損線,做好保底,在基礎上,抓緊動用人力物力進行轉型,成功從自媒體到“直播電商”轉型。

這種方式不一定能夠解決多數公司和個人遇到的所有問題,但可以最小化的降低風險。

主動出擊,設定方案,將風險轉移為機會點,做好預案,也是一種彈跳力的表現。

寫在最後:

我們每天都在解決各種各樣問題,你認為的問題往往除了“路徑層”,多數的困擾在“思維層”。

用立體思維去看自身所遇到的問題屬於哪種型別,往往更容易找到解決路徑。

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  • 3本作者大大最好的一本小說,劇情讓人拍手叫好,連看三遍也不膩
  • 「博君一肖」早戀真香 18 上