“延誤少了，航班更準點了。”這是近兩年深圳機場旅客的共同感受。2019年，深圳機場航班放行正常率超過87%，並歷史上首次實現航班正常率連續15個月超過80%。而在短短几個字感受的背後是機場協同執行（A-CDM）、智慧運營中心（IOC）等智慧化大運控支撐體系，其不僅實現了全域性態勢感知、預測預警、協同執行和智慧決策，縮短了航班過站時間，更意味著數字化機場措施的全方位落地，意味著深圳機場吹響了全國民航機場數字化轉型的號角。

2019年11月5號召開的“全國民航機場工作會議” 上提出：民航面臨“四期疊加”的特點：“一是規劃建設高峰期；二是執行安全高壓期；三是轉型發展關鍵期；四是國際引領機遇期。”希望以“四型機場建設”為導引，加速民航高質量建設的發展步伐。

2020年民航1號檔案（即《中國民航四型機場建設行動綱要（2020-2035年）》）明確提出：“智慧機場是生產要素全面物聯，資料共享、協同高效、智慧執行的機場。”要以智慧為引領，透過智慧化手段加快推動平安、綠色、人文目標的實現。”

2020年1月6日，航空總局召開工作會議，再次指出：“堅持創新發展，廣泛運用網際網路、大資料、人工智慧、區塊鏈等新技術，是提升治理能力的必要手段。”

毫無疑問，在數字化成為民航領域競爭力全新增長點的今天，民航機場的數字化轉型已經迫在眉睫。但為什麼轉，怎麼轉，是採用固定模式還是需要因地制宜？一系列問題期待著專業答案。

大塊頭需要大智慧

根據國際民航組織的統計，我國內地航空運輸的總週轉量位於美國、德國、英國和日本之後，居世界第5位。如果加上我國的港、澳、臺地區，那麼，我國的航空運輸總量居世界第2，是名副其實的民航大國。隨著體量的增加，我國民航面臨的安全、執行、服務問題也日益尖銳。

首先是安全形勢日益複雜。安全風險隨著業務量發展的增高可能是指數級別的正相關關係，但是目前，機場安全基本靠巡視實現，雖然各機場廣泛部署了影片監控系統，卻仍靠人的眼睛在茫茫影片海洋中捕捉異常。

其次，行業內的組織壁壘，缺乏協同難談效率。民航業航空公司與機場分設體制改革帶來的組織壁壘一直困擾著其行業資訊化的發展：各類資料分散於空管、航司、機場及如航信類保障單位手裡，隨著航班保障難度的加大，需要各單位高效協同的時候，卻發現站在各自角度上看對方的保障環節時都如同霧裡看花，即使用盡洪荒之力整治自身相關航班正常性問題時也感覺力不從心。

此外，面臨百姓日益提升的服務訴求。習慣了網際網路千人千面體驗的旅客同樣追求出行時的“尊崇”。旅客到達機場後，排隊時心急如焚，過安檢時如同搜身，趕飛機時拉著箱子一路狂奔，消費點東西都有“人為刀俎我為魚肉”的不甘，難免生出“虎落平陽”的心理落差，可想而知，讓旅客獲得超越預期的滿足感太難了！

中國民航正處於民航大國向民航強國的戰略轉型期，面對“大”帶來的諸多問題，行業層面已經開始考慮依靠科技手段，透過資料“大智慧”來解決多年來靠人力、靠行政指令解決不了的安全、效率和服務問題。

因地制宜，不破不立

雖然民航機場數字化轉型的號角已經吹響，但是我們要清醒地認識到：不同機場數字化基礎設施建設的情況不同。各地處在不同的發展階段，各自的訴求也盡不同，因此各地的轉型不能一概而論，而要因地制宜。

目前國內機場可分為四類，每種型別在數字化轉型過程中都面臨著不同的挑戰。

第一種型別為超一線（9000萬）、一線（6000萬～9000萬）及二線（3000萬～5000萬）機場。這些機場作為樞紐，自身運作過程中面臨資源緊張、安全壓力大、協同難度高等諸多問題，需要透過數字化轉型解決資料打通、業務融合等問題，需要透過提升協同效率，緩解資源緊張的壓力，體現出機場作為整體運營協調平臺的價值。雖然樞紐機場的訴求相對一致，但由於數字化基礎設施建設的情況各不相同，因此推行數字化轉型的過程也存在較大差異。

以深圳機場為例，在ICT基礎設施建設薄弱，技術相對落後的情況下，其透過規劃以基礎設施整體升級改造為契機，全面梳理業務流程、系統性落地數字平臺架構，幾近在一張白紙上繪製藍圖。但與此同時，由於基礎薄弱，深圳機場改革的決心更容易下，突破性地採取技術總集的方式也有效確保了數字平臺架構的完整和整體價值的展現。

相較於深圳機場，很多一線城市機場隨著多年資訊化的發展，已經有了不錯的數字化基礎設施。由於這類機場已經具備一定的數字化基礎設施，而且有一支具備IT管理、建設、運維能力的隊伍。決策層就會產生“小富即安”的想法，雖然認識到問題，但更寄希望於應用改良而非大動干戈的方式進行數字化轉型。同時這些機場經營業績較好，資金充沛。

因為有著不錯的基礎，這類機場管理團隊不破不立的決心也沒那麼大，總想透過修修補補來解決問題，模式上也更願意遵循傳統以更柔和的方式來改良而不是改革。

第二種型別的機場為三線級機場（1000萬～2000萬）。這類機場一般資訊化發展水平不高，公司整體團隊的大環境氛圍不夠積極向上，資訊化水平較低，IT團隊力量薄弱，並且資金有限。這類機場通常對數字化轉型有兩方面的訴求：一是扭轉整個團隊計程車氣，二是希望打造為集團旗下同層級機場的標杆。

第三種類型為新建、改擴建機場。這類機場大部分都是以改擴建為契機，期待透過重大工程建設，實現建成後的精彩亮相：沒有最新，只有更新。其藍圖好繪，資金也充沛。因此，以新建、改擴建機場為目標的客戶，更容易實現數字化轉型的落地。

這一型別機場的優勢是：數字化轉型平臺架構落地的整體性好，實施難度小，但前期籌劃時間長、工程程式繁複且業務難梳理。需要在初期階段就進行整體規劃與設計，以確保在深化設計及專案招投標階段各類智慧化場景化方案及資料服務的落實。

第四種類型是機場集團公司。機場集團公司是基於集團管控需求觸發的集團範圍數字化轉型。典型代表為首都機場集團，其已經在行業內率先提出建立集團層面的智慧機場群雲平臺，並向集團內各幹線機場成員單位釋出了與生產執行服務相關的資料標準及資料共享、使用規範，並要求各幹線機場向下解決各自所帶支線機場的資料共享問題。

此外，機場集團還需要干支協同。我國民航業空管、安檢、資訊等專業化人才匱乏，這種現象在眾多支線機場及通用航空機場更是普遍，這類機場更需要幹線機場對他們能夠遠端賦能，而這種賦能一定是基於幹線機場與支線機場可協同的賦能。

數字化轉型需要“我要做”的決心

機場數字化轉型需要管理者有不破不立的決心，要從“要我做”轉變為“我要做”。數字化轉型成功沒有一定之規，關鍵在於自己想清楚了要達成什麼樣的目標，然後向著這個目標奮勇向前，一旦遇到有可能對目標實現造成偏差的問題，就去積極解決。數字化轉型不可能一蹴而就，需要耐心，耐得住投入，耐得住靜候花開的忐忑。

同時機場管理者需認清，數字化轉型的根本目的不在於資訊化的滲透，而在於企業基於數字化手段實現對使用者的洞察及服務能力的提升，從而實現客戶價值的最大化。

此外，管理者還要認清，資訊化轉型的技術必須與機場業務的場景相結合，只有機場與技術廠商雙方真正工作在一起，把每一個業務場景開啟共同分析，相互碰撞，螺旋式深入，共同孵化出來的方案才能“對症下藥”。

總體而言，數字化轉型就如同家裡裝修，一種方式是找一家綜合實力強的裝修公司，從設計、選材、裝修、裝飾到佈置傢俱所有過程全部由其負責。還有一種方式，你找一家設計公司設計藍圖，然後找包輕工的裝修隊，自己去家居市場一件一件精挑你喜歡的建材及傢俱。第一種方式確保了效果，第二種方式只是確保了客戶自己的話語權。

從指標體系到業務流程，循序漸進

機場數字化轉型雖然在不同型別市場有不同的路徑，但其主要歷程是有規律可循的，均需經歷確定指標體系、梳理業務流程、採集資料、確定標準和搭建平臺等一整套流程。

確定業務指標體系一定要以客戶價值為牽引。機場最主要、最直接的客戶是航司，那麼機場就需要以航司的價值實現為導引建設跨越各管理機構組織邊界的完整數字架構。航司的價值訴求主要是兩個：首先是更高的競爭力。具體體現為：更高的航班正點率、更安全的飛行保障、更高效的旅客服務、更豐富的會員回饋、更友好便捷的出行體驗等；其次是更低的運營成本。具體體現為：保障資源的高效使用、最短的滑行時間、最短的跑道等待時間等。這些從航司價值提升角度確定的指標體系轉而成為機場為航司提供服務所應達成的指標體系。

針對指標梳理業務流程，會發現要實現航司的價值，牽扯著空管、機場、地服公司、駐場保障單位、樓內商戶等不同部門，貫穿著航空器、旅客、行李、商業服務等不同流程，而每一家都只是整個航空器保障流程或旅客服務流程中的一個點，只有整個流程貫通並協調聯動起來才有可能實現航司的價值。因此在梳理整個流程過程中，必須識別出其中會對指標實現產生影響的關鍵要素。

貫穿和牽引業務流程的是資料。所以確保各個流程中關鍵要素資料採集的完整、精確非常重要。資料採集有四種途徑：透過連線從已有系統中抽取資料，透過技術手段自動採集資料，透過人工手段採集及透過固定規則推算。資料採集越完整、越精確、越實時，越能保證指標計算的精準性。

需要著重提出的是，只有確定好資料標準，才能保證資料之間“彼此認識”，同時，建立業務模型並依據業務模型設計資料模型，只有透過業務模型及資料模型的建立，才能完成資料業務化的過程。

有了指標、流程和資料，就可以搭建數字平臺。其基礎架構由兩層組成：端層及基礎設施層，主要負責資料的採集及傳輸；平臺層，即能力層，包含大資料、影片分析、AI、GIS以及整合使能，主要負責資料融合、清洗、治理以及業務融合。

平臺上沉澱的各類資產和能力是供應用生長的養分。應用層負責業務邏輯處理、資料展示及業務展示。只有土壤足夠肥沃，應用才能夠以最低成本、最高效率解決客戶的需求。平臺之上的應用有兩類：一類是流程相關單位已有的資訊化存量成果；另一類是隨著轉型、業務場景的拓展不斷新建的應用。數字化轉型並不會顛覆已有的各類成果，其只會使已有投資發揮最大的價值，並確保未來的投資能創造出更大的價值。

需要說明的是，數字化轉型必然打破原有的組織壁壘，價值鏈會重構。由於價值鏈重構，組織和流程也要進行適應性的重組。數字化轉型是為了打破煙囪，拉通資料和業務環節，重塑業務鏈，提升客戶價值。數字平臺架構一旦建立就樹立了未來資訊化建設的標準和框架。未來隨著業務發展，還會不斷地產生新的業務訴求，堅持數字平臺架構，可最大程度應用平臺上已經沉澱的寶貴數字資產，最大程度減少未來投資並使應用系統的建設更為簡單便捷。同時新應用建設產生的新資料資產依然會沉澱在平臺裡，讓這片沃土越發肥沃。數字化轉型的成果也會在未來發展過程中不斷強化。

小荷初露尖尖角，待有藕根自連枝。行業數字化轉型的風口已經初現，現在深圳機場已經樹立了燈塔，後續需要持續做好基礎性工作，不斷沉澱數字平臺資產，凝聚生態，不斷創造更大價值。期待著有一天這個強大的數字平臺成為支撐整個中國民航數字化轉型開花結果的堅實底座，讓延誤更少，航班更準，服務更精細，百姓出行更順暢。