你的店在運營一段時間之後，是不是無論你如何努力，都無法把營業額再“往高拔”了？

你的店是不是保住原有的營業額“不降”都很困難？

當我們觸控到業績的“天花板”時，需要跨越以下三道門檻才能實現持續增長。

第一、商圈大小的門檻。

一家門店的營業額是由什麼組成的呢？由商圈人口數X滲透率X消費頻率X消費金額所組成。

其中人口數：決定你營業額的上限，你商圈內人口基數越大，聚客點越多，你潛在客源基數就越大，反之就越小；

滲透率：滲透率說的是在本商圈中，認可你的品牌的顧客佔該商圈內潛在顧客的百分比，品牌的知名度和美譽度越高滲透率就越強，反之越低。

消費頻率：顧客的消費頻率由你的價格、產品、服務、環境和你所處的位置決定。

消費金額：人均消費交易金額由你經營的產品、產品的品質及員工的銷售技能所決定。

如何擴大自己的商圈呢？門店商圈大小由該門店對顧客形成的引力及顧客來門店時所感受到的阻力有關係，門店對顧客的吸引力越大，商圈就越大，阻力越大，商圈就越小。

現實中，個別顧客心甘情願長途奔襲也要去某處消費，一定是被這家門店的某一個點所吸引，所以，顧客對門店的心理認同是決定商圈大小的關鍵。

實戰過程中我們透過重新定位、擴大宣傳、提升運營品質和品牌美譽度可以擴大自己的“地盤”。

第二、組織能力的門檻。

那擴大門店商圈的的工作靠誰來完成呢？當然是靠“人”！

從理論上來講同一商圈的顧客給每家門店的銷售機會都是相同的，不同的是你的組織能力，組織能力決定了你的員工能不能比競爭對手、比顧客反應的更快，更好。

品質的好壞，服務的好壞，營銷的好壞所有的一切都歸結於人的素質高低，人是誰找來的呢？是誰培養的呢？誰發動組織呢？算總賬算到誰身上？領導者身上。

老孫在服務企業的過程中，聽老闆最多的感嘆之一就是：我的想法多了，可惜沒人幹呀！組織能力滯後於經營需要是所有企業永遠的“痛”。

什麼叫組織能力呢？組織能力說的是一個團隊整體的戰鬥力，也就是一群人“打群架”的能力，好的組織能力能夠1+1>2，能夠投入3000換來4000。

一家門店的組織能力由“員工願不願意幹（意願、行為和投入度），員工會不會幹（知識、技能、素質），公司的政策＆程式支援不支援（管理支援和資源保障）”這三個要素組所組成。

過去我們做好一家店，靠老闆一個人強就可以，靠店總一個人強也可以，但現在不行了，現在需要從老闆、到店長、到員工、包括你請的顧問團隊都要強，才能達到擴大“經營版圖”的目的。

第三、領導者的價值觀門檻。

我們常說“選擇大於努力”，那什麼決定選擇呢？

一個人的價值觀決定選擇！

價值觀是指面對選擇時，“做什麼才更有價值”的內心參考標準，價值觀不僅牽扯到你算賬，還牽扯到你做事的決策。

餐飲酒店的老闆在佈局企業未來的時候需要做三件事：第一，明確目標；第二、選合適的人，第三、實現目標的策略（方法）與步驟（順序）；這些都是靠價值觀來做出選擇。

前段時間老孫拜訪一家即將開業的門店，在和老闆聊起經營策略的時候，老闆反覆講：“其他我不管，我只要大量儲備會員，我要快速回籠現金，我要最短時間回本”。

這就是老闆給自己的下屬確定的目標和實現目標的策略。

我們可以設想一下，一個老闆張口閉口只對目標、對錢感興趣，員工就會覺得自己是被利用的工具，老闆對他們沒興趣，他們憑什麼對老闆的目標有興趣呢？結果只有一個，半年後關門。

這就屬於把經營的目的和經營的結果搞反了，企業存在的目的是什麼？只有一個！那就是創造顧客；經營的結果是什麼？也只有一個，那就是利潤！

當你把賺錢放在第一位，顧客就成了老二，自然無法長久。這就是一個人價值觀排序問題。

任何企業的管理工作都是在有限資源下做出的最優選擇，比如：先抓品質還是先抓營業？有人看重品質，有人看重營業，如何選擇由價值觀來決定。

再比如，選拔創新型的人還是選拔守成型的人？有人喜歡愛折騰的，有人喜歡看攤子的，選什麼人呢？也是由價值觀來決定。

俗話說，物有本末事有始終，領導者對管理方向與管理節奏的拿捏決定了資源的投入的次序，而這些資源的投入又決定了你業績的高低。

老闆的價值觀決定選擇，組織能力決定呈現，商圈大小決定你業績的規模，突破這幾關你才能獲得持續增長，以上三大門檻哪個更重要呢？越往後越重要。