競爭的目的無非是追求價值，創造價值及掌握價值。

為了描述追求價值的過程，在此介紹“價值網”的觀念。

價值網清楚說明競爭所有參與者及他們彼此的關係。

在二維空間中，商場競賽的參與者互動。縱座標是公司的顧客以及供應商。諸如人工及原材料等資源從供應商流至公司，產品及服務從公司流至顧客。貨幣則反向操作，從顧客流至公司，再流至供應商。橫座標是與公司互動、但是並不彼此交易的參與者，包括“替代者”與“互補者”。

替代者是可以取代公司的參與者，顧客可以轉向替代者購買產品；供應商可以轉向替代者供應資源。

對消費者來說，可口可樂公司與百事可樂公司就是互為替代者，因為兩家公司銷售彼此競爭的可樂產品。較不為人知的是，對供應商而言，可口可樂公司與泰生食品公司是替代者，這是因為兩家公司都使用碳酸氣。泰生公司用碳酸氣冷凍肉雞；可口可樂公司用碳酸氣製造汽水。可樂公司的人常說：“沒有嘶嘶聲，就沒有生意。”

互補者也是價值網的參與者：顧客向互補者購買產品，以補公司產品之不足；或由供應商銷售互補的資源。

互補者的典型例子是電腦硬體與軟體公司。

業者推出運算速度更快的奔騰晶片，使用者比較願意投資購買更強的軟體；而更強的軟體上市，如微軟的最新版本office，促使人們比較願意投資購買效能更好的硬體。

另外，就乘客而言，美國航空與聯合航空是替代者；但兩家公司決定投資增購新型客機時，卻變成互補者。這是因為波音公司設計新型飛機，惟有足夠的航空公司認購新產品，設計成本才能回收。由於航空公司彼此幫忙，在同業採購新機型時順便認購幾架或更多架，所以彼此變成互補者。

這裡用“互補者”與“替代者”這兩個名詞，是因為，傳統商業用語有礙人們瞭解商業競賽參與者的互賴關係。例如競爭者一詞，只讓我們想到雙方彼此激烈競爭的情形，卻忽略雙方也可以聯手合作。替代者描述了市場關係，並未注入任何偏見。至於傳統策略分析常忽略的互補者，則是替代者的天生對手。

價值網描述了參與者的不同角色。參與者同時可扮演數個不同角色。別忘了，美國航空和聯合航空既是替代者，亦是互補者，漢默和普拉赫在《未來競爭》這本新書中，也認同此一觀念：“在任何一天，美國電話電報公司可能發現，摩托羅拉既是供應商、購買者、競爭者，又是合夥人。”

價值網告訴我們，商場競賽有兩種對稱的基本關係，第一種是顧客與供應商的關係；第二種是替代者與互補者的關係。瞭解這兩種對稱關係，有助於我們擬定改變競爭的新策略，或擬定現有策略的新應用。

面對價值網的縱座標，我們應當明白，這是一種合作與競爭的混合關係。供應商、公司與顧客攜手合作，率先創造價值；到了分大餅時，競爭情況就會出現。

面對橫座標，我們應當似乎只看到一半事實，替代者似乎是公司惟一的敵人。就算看到互補者，我們應當也視之為朋友。這種觀點忽略了另一種對稱關係：公司與替代者的互動可以是合作的，如通用汽車公司與福特汽車公司；與互補者的互動可以是競爭的。

改變競爭是很困難的。參與者可能會遇上許多陷阱。

在現實生活中根據互補性競爭的規則，應避免以下幾個誤區：

第一個誤區是宿命論。瞭解自己可以改變競爭是非常重要的。主動改變競爭，比受競爭規則擺佈，可能會得到更多報酬。

第二個誤區是認為改變競爭一定會犧牲他人利益。有了這種想法，我們將忽略許多雙贏機會的存在。其實，良性競爭心態———同時尋求雙贏機會———的報酬非常可觀。

第三個誤區是參與者認為一定要想出別人模仿不來的策略。其實，GM卡的故事已明白告訴我們，被人模仿不見得是壞事，甚至對大家都有利。

第四個誤區是未看到競爭的全貌。你未看到部分不可能去改變它。例如，許多人未看到互補者的角色。解決方法是繪出價值網圖，幫助你瞭解所有的參與者。

第五個誤區是沒有系統地改變競爭。解決方法是利用五要素分析，逐一探討改變各要素的可行性。經理人要有創意，但也要從他人角度思考，不要一味自私自利。

最後要強調的是，改變競爭並沒有萬靈丹，而是一個持續的過程，其他參與者也可能嘗試改變。有時其他人的努力對你也有利，因此你無需一味抗拒，或立即再加以改變。