專案背景

在過往S級大促中，調研主要集中於C端使用者的行為與評價，較少涉及B端，為了更好地進行商家服務，實現平臺與商家共贏，為大促更好的策劃提供方向與建議，大促運營側向用研提出了商家調研的需求。

需求溝通——把握重點，理清思路

在需求溝通的階段，業務側積極反饋，我們收到了方方面面的需求，包括疫情影響、商家貨品結構、大促資源商業化、商家大會、商家自身營銷策略、平臺營銷產品（專享價、京豆、秒殺、新品等）、大促直播、平臺營銷工具、商傢俬域流量運營等等。

此時我們在需求梳理上存在困難：

一方面，業務側的需求基於大促規劃的各個模組分別提出，需求量大，各個需求之間關聯不強；另一方面，由於初次進行B端調研，我們對大促平臺側、商家側的組織形式和流程均需進一步瞭解，面對這些需求一時間非常容易“陷入迷茫”。

在此情況下，我們需要分兩步走：

Step 1把握重點——藉助業務側對優先順序的排序，提煉調研目的

首先，在需求過多，內容涉及廣的情況下，我們讓業務側進行了內部需求優先順序排序，這也是過往任何專案中需求溝通的常見場景。透過業務方的排序整理，我們可以看到業務側的側重是什麼，他們真正關注的是什麼。

其次，在業務側的需求中，他們的問題往往是他們在安排和策劃大促時的“業務語言“，真正的業務問題點需要用研的進一步解讀。如，業務側提出的“疫情對商家的影響怎樣？”和“商家再此情況下時如何備貨，規劃貨品結構的？”，業務側提出這一問題的真正目的是擔心商家因疫情影響，貨源可能產生短缺，在疫情持續時間未知的情況下，有一定風險會影響到商家大促的供貨和銷售，因此，業務方希望對此情況進行摸查，並在策劃中各類潛在的節點幫助商家以達成平臺大促目標。關於業務側重點關注的營銷玩法/產品評價、大促直播、大促資源商業化等方面，我們也一一進行了轉換和解讀，詳見下面圖片。

第三，在對這些問題進行解讀後，我們發現，各個調研問題依舊比較分散；我們對這些問題進行再拆解後發現這些問題涵蓋了商家大促籌備的各個關鍵節點，包括：籌備貨品、大促營銷玩法的選擇/參與、大促中的流量獲取（與資源採買相關）。

至此，我們歸納出了此次商家調研的整體方向：大促全流程商家的參與評價，以及在疫情下可能產生的影響。

Step 2理清思路——完善調研鏈路，將業務視角轉換為商家視角

在確認了大促全流程商家參與的調研方向之後，我們開始對具體調研內容進行梳理。此階段的核心是，將業務視角轉換為商家視角。

在第一步，我們已經把業務側的部分問題進行了解讀，他們為我們展示了全流程鏈路的部分環節，我們只需直接用商家語言進行闡述即可。但這些內容還不足以概括商家側大促籌備和參與的全景，於是，我們針對此開展了兩步動作：

1) 基於現有節點，頭腦風暴，往前後延伸補充

2) 借用身邊資源，還原商家視角，積極尋求公司內部與商家接密切接觸或過往在電商平臺有賣家經歷同事的支援，透過訪談為自己補充更多背景知識。

招募觸達——讓“有影響力的人”推進溝通、充分儲備相關知識

在推進招募觸達時，我們需要解決兩個方面的問題：

1. 執行層面：我們應當如何聯絡事業部觸達商家？

在專案推進前期溝通招募時，工作程序進展緩慢，主要原因在於：

1) 過往除品類調研外，我們較少直接對接事業部，對事業部內部組織架構和人員分工不瞭解，造成多數時候無法“找對人”，很多時候徘徊於事業部營銷、調研、運營、採銷等多個職能部門之間；

2) 專案需求溝通階段並非直接對接各事業部，因此事業部同學對調研目的及背景不瞭解，較難做到快速響應精準配合；

3) 根據前期部分溝通，部分事業部在大促前已開展商家調研，為了兼顧效能與商家體驗，需要重新考量調研內容與受訪人選；

針對這種情況，我們及時轉換思路，讓“有影響力的人”推進溝通。我們與業務協商，將用研主導溝通轉換為業務協同推進溝通，並與業務側積極配合，爭取在面向各事業部的大促籌備大會進行專案宣講，增進各事業部對專案的瞭解，提升專案溝通與配合效率。

同時，在形成了業務協同推進的溝通機制後，針對事業部已開展商家調研的情況，我們也在執行過程中進行了旁聽，瞭解調研內容與基本情況，針對事業部人力有限無法全部觸達的部分商家名單，由用研進行訪問執行，與事業部調研相互補充。

2. 資訊獲取層面：我們的訪談物件是誰？

從資訊獲取層面來看，首先我們要確認的是訪談的物件的型別。選擇何種品類的商家？哪些品牌的商家？是否要區分大小商家？自營和POP商家均需涵蓋嗎？這些問題我們都需要考慮。

1) 首先，我們應該選擇什麼樣的商家？這個問題其實集中在選擇事業部下的哪個子品類、KA/非KA、自營/POP商家三個維度上。自營及POP維度的問題比較明晰，但針對子品類、是否KA這兩個維度，我們在開始招募前找到了事業部經分、運營、營銷同學進行資料收集與預訪談：

子品類的選擇：各事業部情況不一，如通訊事業部、電腦數碼事業部二級品類較少，在調研可針對性招募覆蓋所有二級品類；但消費品事業部時尚居家平臺事業群各二級、三級品類較多，則需選擇其中重點品類，如消費品事業部的食品、母嬰兩個品類；KA/非KA的界定與選擇：各事業部針對KA的劃分標準不一，不少事業部各子品類也有不同的“KA標準線”，我們經過與事業部經分同學進行了溝通並收集相應資料，在訪談招募及問卷調研中明確了這些標準，並設定了招募配合，同時有助於在後期進行不同商家群體的分析。

2) 第二步，我們應該選擇哪類被訪者？在圈定了受訪商家的型別後，被訪者的型別關係到我們最終資訊獲取的方向，效率與質量。我們開啟了與事業部同學的新一輪溝通。期間，我們透過溝通對資訊進行了梳理（如下圖）：

從商家對電商渠道的運營模式看，不同規模的商家電商運營模式不一，部分為各平臺分別設定不同運營團隊，部分為各電商渠道設定同一團隊進行運營，部分為請專業代運營公司經營而非品牌自行管理；從職能來看，部分商家的電商團隊為職能混合團隊，即一人身兼運營、營銷多職，而部分則有比較明顯的職能劃分；從人員的層級看，不同人員的獲取資訊的內容側重會有所不同。基層人員往往對各類大促活動參與和營銷工具的使用細節較為清晰，但公司內部採用各平臺分別設定運營團隊的模式，則可能無法提供與友商的對比與評價資訊；而管理層人員對執行細節較為模糊，針對細節問題可能要針對該團隊基層員工追訪進一步明晰定位，但對於大促策劃全域性，友商對比評價，能提供更為有建設性的觀點。

結合我們前期確定的大促全流程摸查的調研目的，同時我們也獲取各電商平臺的相關資訊，學習先進經驗，我們確認了以多平臺統一團隊運營、管理層員工為主的被訪者招募方向。