玉子屋是日本的一家外賣企業，成立於1965年，憑藉獨特的商業模式，在眾多的餐飲企業裡突圍而出，成為日本的外賣大王，每天賣出外賣便當13萬份，一年銷售額達到90億日元（約5.4億人民幣），讓人刮目相看。

“玉子”在日語中是“雞蛋”的意思，玉子屋的起源也確實和雞蛋有關。創始人菅原勇一郎出生於1939年，其父親經營過一家養雞場，後搬家至東京後，經營創辦一家賣雞蛋、蔬菜的食材店。

在創立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士銀行（現瑞穗銀行）工作。父親的經歷加上對白領午餐吃不好痛點的深刻體會，菅原勇一郎產生了專門做一家針對白領午餐的外賣公司的想法，生產和銷售“好吃又便宜”的便當。

這就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎確實做到了。

每天只提供一種菜品

通常餐飲企業為了迎合客戶的不同口味，會製作多種不同的選單。而玉子屋卻反其道而行之，它每天只提供一個單品，但每天的菜都不同，週一到週五每天不重樣。

玉子屋的便當非常便宜，僅需450日元（相當於人民幣27元左右），比同行的主力便當便宜20到30日元。而這個價格，在日本相當於3瓶550ml可口可樂的錢。

日本快餐

菅原勇一郎認為，單一菜品的方式，既提高了食材品質，又保持了便宜的價格，還能在無形中降低了顧客糾結於“吃什麼”的決策成本。

而且，為了做出好吃又便宜的便當，玉子屋嚴格控制利潤，只追求5%的利潤，而把50%的成本用於食材，45%用於人工和其他成本。

成本圖

從上面這張圖我們可以看出，玉子屋的人工成本和其他費用比普通的餐飲企業低了15%，然而他們把這些降下來的成本全部投入到食材當中，採購更加豐富、新鮮的食材。因此，可以在同一價格區間，以優質食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。

而正是這種獨特而精準的定位，讓玉子屋能在餐飲行業的紅海里脫穎而出。菅原勇一郎接受採訪時說，每盒1000日元的價格，會有無數競爭對手，但每盒450日元的價格，並沒有明顯的仿效者。

規模化思維

首先，玉子屋的客戶是來自各個公司，它不接受10份以下的訂單，也就是說其實是某一種程度上的外賣“團購”，而且配送上也能更加高效。

其次，因為每天的菜品只有一種，玉子屋可以批量採購食材，從而獲取低廉的採購價格。

還有，日本的便當多為飯菜分離狀態，而玉子屋的全自動煮飯系統可以在1小時內煮好15000份米飯。“單一菜品”使成品製作的效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩定性更高。

正是有了“單一菜品”對成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規模經濟。隨著訂單規模不斷增加，單個產品的成本就自然會減低，因此玉子屋擁有了非常強的成本競爭力。

精準預測需求

玉子屋一天所有的便當，是當天9:00到10: 00接受預定。當天的最終數量，要在預定截止時才能知道。但便當食材卻需要提前一天準備，而且便當的製作是在下單前就開始了的。

那麼，既要保證數量足夠又不能有太多浪費。這個問題是怎麼解決的呢？

玉子屋是通過與訂餐單位的長期聯絡、回收飯盒時的跟蹤調查等溝通，結合歷史資料分析來精準預判的。

玉子屋不用一次性的便當盒，而是製作了可回收的便當盒，這其中另有深意。

一是為了降低成本，也為顧客省去扔垃圾的麻煩（日本垃圾分類要求極嚴）；此外，回收便當盒還有一個戰略性的作用——“了解吃剩的飯菜”。

司機每天下午再次前往客戶單位回收便當盒時，會開啟蓋子，認真記錄剩菜情況並反饋給總部。這樣既可以用來改進選單，也通過與顧客再次見面，了解第二天的可能訂單數量。

玉子屋工作人員在回收便當盒時的經典“四問”：“您覺得便當的味道與量怎麼樣？”“您希望選單裡增加什麼菜品？”“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當店嗎？”“您公司 近有沒有大型活動，您週末要加班嗎？”。

物流

記錄回答後，工作人員會將便當盒帶回公司，這些資訊會通過每日的工作報告實現共享，作為預測訂餐量、改善菜品的重要依據。

日本電視臺曾經隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預測。採訪當天，玉子屋根據這些資訊對第二天的預測為6.31萬份便當，而第二天的銷售量是63126份便當，精準度之高，讓人驚歎！

而且，根據長期的經驗，他們發現，在下雨或酷熱酷冷的日子，他們會接到更多訂單，因為人們不想外出。反之，在Sunny明媚的日子，尤其是長期陰雨天之後的晴天，他們會接到比較少的訂單，因為人們不介意散步到餐廳或便利店吃午餐。

最大的訂單往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天氣預報未能準確預測的下雪天。此外，玉子屋發現，在薪水日之前或國家法定節假日之後，他們會接到更多的訂單：因為在這些日子裡，人們可能已經幾乎用光所有現金，無法出去吃更昂貴的午餐。

相形之下，玉子屋訂單最少的日子是週末和國家法定節假日之間的日子，因為有些上班族可能會選擇休息一天，便當的平均需求量就會下降，不確定性也隨之上升。

敏捷供應鏈管理

當然，預測即使再怎麼精準，也無法做到百分之百符合。那麼，玉子屋如何通過供應鏈來實現敏捷反應的呢？

玉子屋的生產基地距離供應商非常近，其目的是為了在出現意外需求時，擁有更高的採購靈活性。

菅原勇一郎在接受採訪時，通過一個例子來說明。

例如，某個工作日，玉子屋的初步訂單預測是67000 盒，最低預測為58000盒。這兩個數字都向供應鏈的所有合作伙伴共享了。

在前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預測50000盒向供應商訂購食材。在開始接受訂單後，玉子屋每15分鐘更新一次資料庫，並與包括五大供應商在內的所有合作伙伴共享。

這五大供應商地理位置優越，靠近玉子屋，能夠參與最後時刻的需求滿足過程。他們按照最新訂單，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進行烹飪，製作選單食品，而這過程又需要15分鐘。

至10:30截止接受訂單時，由於上午的強降雨，訂單總數竟然達到66880盒。

當最後一批配送車於上午10:00離開工廠時，最低預測與實際訂單之間多達8880盒的差距已被完全填補。

此外，玉子屋的配送非常科學、合理，他們採用分組送貨的配送方法。

負責離中央廚房較遠地區的送貨車，稱為先發組，裝上比預估訂單數略多一些的便當先出發，在負責的區域進行配送。在完成配送後不直接回工廠，而是和後發組（取得聯絡，再對便當不足的區域進行補足）。

憑藉這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時將便當送到顧客手中，還把便當廢棄率控制得極低。外賣界的平均廢棄率是2%，也就是說，當天生產100盒便當，有2盒是多餘賣不出去的。而玉子屋的廢棄率卻只有0.1%，因此可以有效控制成本。

當然，玉子屋之所以能夠達到這種完美的配送，很大原因在於它每天只有一種便當，不必花大量功夫來調整不同選單的需求。

回購飯盒，拉動復購

玉子屋沒有銷售人員，也沒有花錢做營銷。

所有的營銷活動，都是由配送司機完成，因為每天他們都和顧客見兩次面，一次送便當，一次回收便當盒。

玉子屋認為：沒有比每週見十次顧客更棒的營銷了！

玉子屋的宣傳方式非常直接，當司機給客戶送便當的時候，會給客人送上一份選單，這份選單上市下週一至週日的菜譜，每天的便當菜式都不一樣。

而且司機在配送便當或者回收便當盒時，會拜訪現有客戶附近的辦公室，並介紹公司及其產品。

一位司機說，要識別優質潛在客戶，相當容易。“我們拜訪辦公室時，如果辦公室裡的員工展現出密切、互動合作的氛圍，他們就很可能會成為優質客戶。如果員工表現得競爭好勝、咄咄逼人，他們就不可能成為好客戶。因為他們寧願出去吃午飯，藉以擺脫那些同事。”

另類的用人哲學

在用人方面，玉子屋願意支付2倍的薪資，鼓勵員工創造3倍的價值。

而且，玉子屋的用人哲學也有點另類。菅原勇一郎不喜歡循規蹈矩的員工，而是喜歡敢於挑戰，甚至敢於挑戰上司的員工。

他說，“我們員工隊伍裡絕大多數都是‘臭小子’。但是一旦點燃他們心中的火焰，那種爆發力簡直無法想象。”

他嘴裡的“臭小子”，大多是高中及大學的輟學者，在常人眼裡，是沒有前途的人。為何這些“臭小子”能發揮出異於常人的力量呢？

菅原勇一郎用“飼養魚”與“野生魚”打了精彩比方。“飼養魚”是被餵養的，如果從人群來看，就是那種按照父母及老師設定的路線，以得到他們認可與支援為榮的“好孩子、好學生”。可是，這種循規蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。

管理

而“野生魚”需要時刻為了生存拼命搏殺，他們也清楚知道自己想要的東西。從人群來說，就是那種不管別人怎麼看都堅持自己的人。他們看上去離經叛道，但是身體裡卻儲藏著巨大的能量。這種能量的差距，放在工作中就是能力的差距。

在他看來，“野生魚”首先能靈活機動。玉子屋的便當配送需要因時、因地制宜，有時候根據情況一天的路線要變化十幾遍，而且對應的客戶也各種各樣，出現的狀況千奇百怪，“飼養魚”很難適應這種頻繁的變化。而“野生魚”卻往往以此為樂，因為他們就喜歡生活在變化之中。

讓菅原勇一郎欣賞的是，“野生魚”敢於堅持自己認為對的東西，甚至不惜頂撞上司。雖然他們的意見不一定都正確，但是這種敢挑戰、敢犯上的活躍氛圍，卻是企業活力的根本源泉。

現在，玉子屋的很多中層幹部，就是這種“刺頭”。因為菅原勇繼發現，“刺頭”們往往是工作 有效率、 善於創新、 出成績的那一群人。

商業模式的整合

玉子屋聚焦於每天一個單品，並且圍繞這個定位，將各個環節都做到了極致，從而打磨成一家優秀的外賣企業。

創始人菅原勇一郎也認為，“我們需要靠味道競爭，因此在食材上絕不吝嗇，而食材以外的方面就要降低成本，所以選擇‘單一菜品’模式，降低採購成本。但要盈利，就必須在實現規模效應的同時降低廢棄率，為此要提高配送效率。”

餐飲外賣是一個複雜的行業，從原料採購、庫存到分發，每個環節都必不可少。玉子屋長盛不衰的根本，是商業模式的有效整合，而關鍵的驅動因素就是“單一菜品”。因為單一菜品，一切環節才能聯絡起來，各種因果關係才會起作用，也促使它坐上日本“外賣大王”的寶座。■

科學創業路線圖