某工業研究設計院（後稱B設計院），1964年成立，1999年轉制。轉制後在保持傳統工業設計業務同時，積極介入民用建築設計和工程總承包業務領域，並在經營和管理上進行了一系列變革，取得快速發展；然而，在發展的同時B設計院越來越強烈地感受到：

- 在民用建築設計業務領域，雖已發展成為當地最有競爭力的設計院，但是對內部設計所的控制力卻一直在下降，存在很強分化危險；

- 在傳統工業領域，雖然原服務物件的固定資產投資一直在增長，但B設計院的工業設計業務卻在萎縮；

- 近年發展起來的工程總承包業務雖有起步，但發展速度非常緩慢、甚至原地徘徊。

問題出在哪？B設計院下一步又該如何發展？在具體探究前，有必要回顧一下前些年之所以能取得快速發展的原因：除市場環境因素外，還得益於B設計院在經營和管理上的三方面改革：

①在組織機構變革上，以能人為導向，塑造多個經營主體。即將原來的一個設計處逐步分化為多個設計所，某些設計所再進一步分化，形成目前十個設計所的組織架構。且每個設計所的功能都是綜合性的，即為每個設計所配備完成設計業務所需的工藝、土建、公用等專業人員，使各設計所可以在不需要其它部門協助情況下，獨立完成具體專案的設計工作；同時，精簡院級職能：院級只保留了最基本的職能部門如技術、人力資源、財務等，且職能部門的職責和人員也都非常精簡，業務經營、生產的具體組織和管理如專案組織、質量控制、考核分配等職能均配在各設計所（相關研究詳見《頂層變革：構造價值型總部》一文）。

②在經營上，從院本部集中經營，轉變為由各設計所分散經營。撤銷了院級經營部門，經營權下放，經營人員分散到相應設計所；每個設計所都有完整、獨立的經營權，各自分頭開展營銷，院本部只負責必要的營銷協調。

③在管理上，把各設計所塑造成經營中心和利潤中心。在對設計所的收入分配上，強調利益導向，各設計所獨立核算、自負盈虧，成為獨立的利益主體。各設計所的收入完全與其自身的經營和管理狀況相關，設計所之間的業務交叉或協作也採用類似市場方式進行結算。在上繳院資質使用費和管理費後，各設計所剩餘收入完全由其自主支配，同時賦予各設計所對所內業務和人員較完整的管理職能。

可以看到，B設計院這些年的經營與管理改革，其主線是人力資源配置與激勵方式的變革，核心在於人力資源使用方式變革，即去除那些限制人員積極性釋放的制約因素。具體表現為透過劃小利益主體、下放管理權、分散經營、自主分配等，使人力資源團隊（設計所）直接面對市場，自主承接業務並組織生產，享有經營收益、自負盈虧。——從而極大增加了設計人員壓力，以及追求自我發展和收益的動力，調動了員工積極性，使被抑制和潛藏的能力釋放出來，進而帶動B設計院的整體發展（相關研究詳見《某工業研究設計院發展診斷案例Ⅱ：當前面臨的三個發展困惑》一文）。

****【上海復斯管理諮詢公司/品科創說管理專欄】****