如何持續、正確、安全地把事情做好。

引子：哈得孫河上的奇蹟

2009年1月15日，全美航空1549號航班，從紐約拉瓜迪亞機場起飛，機上載有155名乘員。

起飛一分半鐘以後，航班爬升到1000米的高度。就在這時，迎面出現了一群加拿大鵝。飛行員躲閃不及，飛鳥陸續撞上了風擋和引擎，發出巨大的聲響。撞擊發生後，兩臺引擎空中停車，飛機隨即失去所有動力。一時間，駕駛室警燈閃爍，報警聲此起彼伏。

當時，飛機由副機長傑弗裡·斯基爾斯駕駛。面對突發的意外，57歲的機長切斯利·薩倫伯格三世，從副機長手中接管了飛機的操控權。隨後，他做出決定，在哈得孫河上迫降。

儘管兩人的飛行經驗都非常豐富，這次的航班卻是他們的第一次合作。在執行起飛前的準備程式時，他們剛剛組成了團隊，交流了緊急情況的處置預案。沒想到，這麼快就真的用上了。

通常，在執行飛行任務的過程中，兩位飛行員中的一位負責操控飛機，而另一位則主要負責操控各種飛行儀表和執行清單，他們往往會在返程時交換彼此的職責。

就在操控權交接之後，機長薩倫伯格開始尋找距離最近、安全性最高的著陸場所，而副機長斯基爾斯則負責執行發動機停車清單，嘗試再次啟動發動機。

機艙裡，近地警告系統不斷髮出“拉起”的警報聲，此時留給兩位飛行員的滑翔時間，僅有3分半鐘。

在這麼短的時間內，副機長要完成重啟發動機的所有程式。如果發動機重啟失敗，他還要為飛機進行水面迫降做好準備。然而，僅僅是重啟一臺發動機的時間就很可能超過3分半鐘，他必須迅速做出選擇。

飛機正在快速向地面衝去，副機長決定把絕大部分精力集中在執行發動機停車清單上，而且要以最快的速度執行完畢。只要能夠恢復部分動力，飛機就能重返機場。

最後，儘管沒有成功，斯基爾斯竟然完成了重啟兩臺發動機所需的所有操作。在事後調查的模擬試驗中，調查人員都無法在那麼短的時間裡重複副機長的全部操作。

更不可思議的是，斯基爾斯同時並沒有放棄水面迫降程式。雖然沒有足夠的時間完成清單上列出的所有步驟，但他至少讓飛機成功發出了遇難訊號，並盡全力讓飛機的各種裝置和操控面符合水面迫降的要求。

兩位飛行員都專注於自己的任務，並時不時地觀察同伴的動作以便使得整個操作協調一致。

與此同時，三位空乘人員戴爾、登特和威爾士也在座艙內執行著她們的緊急避險清單。

她們要求乘客低頭俯身，用雙手抓住腳踝以緩衝著陸時的巨大撞擊。待飛機迫降後，空乘人員指導乘客穿上救生衣。她們要確保在飛機停下後迅速開啟艙門，確保乘客不會因為拿行李而浪費寶貴的逃生時間，確保他們不會因為救生衣提前充氣而被卡在飛機裡。

最終，1549號航班在哈德孫河上成功迫降。在空乘人員的共同努力下，所有乘客在3分鐘內全部撤離隨時會下沉的飛機，沒有比標準要求多用1秒鐘。

當疏散工作正在進行的時候，薩倫伯格來到座艙，檢視乘客撤離的情況，並檢查飛機迫降後的狀況。而斯基爾斯則留在駕駛艙裡執行疏散清單，防止起火等情況發生。直到所有程式都執行完畢，確保沒有一位乘客被落下後，他們才撤離。

這時，大量渡輪和船隻從四面八方趕來，機上的155人全部獲救。

故事看到這裡，在驚心動魄中，除了感嘆兩位飛行員的高超技巧之外，

是什麼，讓他們的第一次合作，就能夠在生死攸關的三分半鐘，完成高度複雜的水面迫降呢？

科技，讓世界更復雜

世界正在變得越來越複雜

在過去的數百年間，人類迎來了知識爆炸的全新時代，無知開始在眾多領域全面退場。

一方面，科學逐漸的學科化，在細分的基礎上不斷加深對世界的認知。另一方面，大規模的技術應用，讓人類改造世界的能力前所未有。

以醫學為例，我們通過幾組數字，來感受一下現實世界的複雜程度。

在世界衛生組織釋出的第九版國際疾病分類中，我們可以找到13 000多種不同的疾病、綜合徵和損傷。也就是說，我們的身體能夠以13 000多種不同的方式出問題，而科學幾乎給每一種疾病都提供瞭解決問題的方法。

就算我們無法治癒疾病，但也能儘量減少疾病帶來的損傷和痛苦。每種疾病，都有不同的治療方法。現在，醫生們手邊就有6 000多種藥物和4 000多種治療手段可供選擇。

在所有醫生中，普內科醫生面臨的問題最繁雜。他們每人平均每年要診斷371種疾病，要考慮其他1 010種健康問題，要開出627種藥，還要進行36種治療。

而在重症監護室（ICU），依賴各種生命支援裝置，遭受嚴重損傷的重症病人存活下來已經變得司空見慣。具體來看，每位重症病人平均每天要接受178項護理操作，如服藥和吸除肺部積液等，平均會在重症監護室裡待上4天時間，存活率大約是86%。

即使是超級專家也會犯錯

為了應對如此眾多的疾病，專業分工成為現代醫學的金科玉律。與此同時，內容的豐富也讓學習的時間不斷延長。

在20世紀初，只需要在高中畢業後讀一年醫學專業就可以行醫了。而到了20世紀末，只要你想當醫生，無論是在兒科、外科，還是在神經科單獨執業，都必須完成4年的醫學本科學習，然後還要接受3～7年的住院醫生培訓。

現如今，大多數年輕醫生在結束住院醫生培訓後還要接受1～3年的專業進修培訓，如有關腹腔鏡手術、小兒代謝疾病診治、乳腺癌放射學或重症監護等的培訓。今天的年輕醫生往往已經不再年輕，一般來說，他們要到34~35歲才能開始獨立執業。

現代醫療的分工細化，讓每個人的專業領域變得越來越窄。由此，我們的生活進入了一個由超級專家主導的時代。

與一般專家相比，超級專家有兩大優勢：他們知道更多重要的細節，而且還學會了如何掌控特定工作的複雜性。

培養超級專家的好處顯而易見。近幾十年，專業分工細化程度的不斷提升為外科手術的飛速發展做出了巨大貢獻。以前，即便是小手術的死亡率都高達兩位數，而且病人往往恢復得很慢，常常會留下殘疾。但在今天，實施當日出院的手術已經是家常便飯了。

然而，醫療行業的工作複雜性遠遠超出了個人可以掌控的範圍，即便是最能幹的超級專家也難免會犯錯。

以美國為例，如今的手術數量也在迅猛增長，一個美國人在一生中平均要接受7次手術，而美國的外科醫生一年要做5 000萬臺手術。所以，手術傷害的絕對數量依然居高不下。

在美國，每年有15萬人沒能走下手術檯，而交通事故的死亡人數也只有這一數字的1/3。不僅如此，許多研究都顯示，至少有一半致死病例和嚴重併發症都是可以避免的。

在享受空前成功的同時，現代醫療同樣帶來眾多的失敗。這種巨大的反差，不禁令人深思：

如果超級專家都會失敗，我們還有什麼辦法嗎？

清單，讓應對變簡單

三類不同複雜度的問題

兩位研究複雜性科學的教授，美國約克大學的齊默曼和加拿大多倫多大學的格魯伯曼，將世界上的問題分為三類：

簡單問題：指那些具有明確解決方法的問題，如用特定配料烘焙蛋糕。對於這類問題，一旦掌握基本技巧，成功的可能性就會非常大。複雜問題：類似於把火箭發射到月球上這類問題。一般來說，這類問題需要掌握不同專業技能的人組成團隊，通力合作才能成功解決。時機和協調成了成功的關鍵因素。極端複雜的問題：類似於撫養子女這類問題。雖然成功撫養一個孩子能讓你積累經驗，但這並不意味著在撫養下一個孩子的時候也能成功。結果的不確定性非常大。

對於簡單問題而言，清單的價值是不言而喻的。但是，對於複雜的和極端複雜的問題，清單是否同樣有效呢？

從個體智慧走向集體智慧

對這個問題的回答，來自於看起來可能並不那麼高科技的建築行業。

自中世紀以來，人們如果想建造樓房，就會去找建造大師。建造大師負責建築物的外形設計、結構工程設計，並監督整個建造過程，事無鉅細，一切都在他的掌控之中。建造大師們的代表作有巴黎聖母院、聖彼得大教堂和美國國會大廈。

然而，到了20世紀中葉，這個行當徹底終結了，建造大師們從歷史的舞臺上消失了。這是因為，建築過程的每個階段，其複雜性和多樣性都超出了個人能力的極限。

建築行業的應對之策，與醫療行業如出一轍，也經歷了分工再分工的演進過程。

首先，建築設計和工程設計分道揚鑣了。然後，每個行當進一步細分，直到一邊是分工明確的設計師，而另一邊是具有不同專業技能的工程師。當然，施工過程也進行了細分，比如塔吊承包商和精木工就不熟悉對方的工作。

與此同時，美國每年發生的嚴重建築事故只有20起，這意味著建築行業每年的可避免嚴重事故發生率不到0.002%。

面對複雜的摩天建築，建築工人憑什麼確定一切都萬無一失呢？

讓我們來到施工現場看一看。在工地的現場指揮中心，牆面上貼著施工日程安排表，上面把每天需要完成的各項任務都標註了出來，而且所有工作的順序和完成時間也一目瞭然。比如，第15層樓的混凝土澆築工作在當月13日完成，而鋼結構在當月14日運輸到工地。

通常，施工日程安排表要用好幾張紙才能列印完整，不同的顏色表示不同的含義。比如，用紅色標註的是重要步驟，在開始其他工作之前必須完成這一步。每當一項工作完成的時候，專案負責人會在管理程式中給這項工作打上一個勾。

日常安排表會隨著專案的進展而更新。在制定清單的過程中，每個行當都會派自己的代表前來參加。製作完成後，清單會被送到各分包商和其他獨立專家的手中再一次接受檢查，以確保沒有重要環節被忽略。

這個方法可以確保數以百計乃至千計的專業人士能夠在正確的時間、正確的地點以正確的方式貢獻自己的寶貴知識。

在施工過程中，常常會碰到意料之外的情況，比如上層樓板傾斜了。在這種情況下，建議日程安排表登場了。

這就是工地專案經理應對突發問題的方法：確保專家們彼此充分溝通交流。

建築行業的理念是，一個人免不了會犯錯，但許多人犯錯的可能性或許會變得小一些。

這就是為什麼，在過去的幾十年裡，建築領域的最大進展就是對程序跟蹤和溝透過程不斷完善。

這樣做的結果就是，儘管建築設計越來越複雜，施工體量也越來越大，然而建築行業作為一個整體，其安全和有效性仍然保持極高水準。

與此同時，建築行業卻不需要超級專家，轉而依賴集體智慧。這讓每一位從業者，在浩如煙海的領域知識面前長舒了一口氣。

清單怎樣起作用？

兩類錯誤

人類的錯誤，大體上可以分為兩大型別：

第一類是無知之錯，我們犯錯是因為沒有掌握相關知識；第二類是無能之錯，我們犯錯並非因為沒有掌握相關知識，而是因為沒有正確使用這些知識。

長久以來，人類對於世界的認知，停留在相對較低的水平之上。關於世界和宇宙，其中很大一部分是我們無法理解也無法掌控的。

這一局面，自牛頓發現三大定律之後，發生很大的改觀。儘管人類並非全知全能，卻已然對我們生活的世界和宇宙，有了日益豐富的洞察。

知識累積的指數級增長這一趨勢，至今仍未見到任何減速跡象。這就使得，過往我們面對的更多是無知之錯，而在近幾十年中，無能之錯所佔的比例，快速提升。

以心臟病為例。即便是在20世紀50年代，我們對於如何預防和治療心臟病幾乎還是一無所知。比如，我們並不知道高血壓的危害，也不瞭解如何降低血壓。

不僅如此，在那個時候，如果有人不幸心臟病發作了，我們也不知道該怎麼辦。我們會給病人注射嗎啡止疼，或許還會讓他們吸氧。病人必須絕對靜臥休養幾周時間，病患家屬所能做的只有向上帝祈禱，希望病人能夠挺過去。

但在今天，我們至少有十幾種辦法，能夠有效降低心臟病發作的機率，比如控制血壓、血脂和血糖。對於那些心臟病不幸發作的人來說，我們現在也有很多可供選擇的治療手段，包括心臟支架、開心手術、搭橋手術等。過不了幾天，病人就能出院回家過正常生活了。

然而，在眾多選項中選擇正確的心臟病治療手段非常困難，即使對經驗豐富的專家來說，也不是一件容易的事情。不僅如此，每種治療方法都存在很多隱患，可能會引發眾多併發症。

對於醫生來說，知識與經驗已經足夠豐富，重點日益轉向如何持續地、正確地運用我們所掌握的知識。

這正是，清單的用武之地。

兩張清單

就像前文中建築業的工作流程所展示的那樣，清單成為集體協作的主要工具。

一方面，透過任務清單，整個團隊確保不遺漏任何簡單的問題，不跳過任何簡單的步驟。另一面，藉助溝通清單，保證所有專家都對困難的和意料之外的問題進行充分討論，並共同商討出解決方案。

這套體系的優點在於，任務清單透過複用專家的知識，有效的節約了每次實施中的腦力。試想，無論是每天需要做多臺不同手術的外科醫生，還是協同多個專案的現場經理，又或者駕駛不同航班的飛行員，且不說人都有七情六慾、順境逆境、乃至生理週期，就是在多項任務之間切換，要想做到不犯差錯、不遺漏步驟，都是很困難的。

而溝通清單，則凝聚了相關方的專家經驗，群策群力，共同探討意外事件的最佳應對方案。由於是大家協作的結果，方案的落地天然的為各相關方所接納。這比由某位超級大師單獨拍板，卻由於各種細節上的欠考慮，而導致最終結果大打折扣，要好很多。

權力下放

不記得是哪位先哲的話語，人類的文明史，本質上就是不斷擴大合作規模的歷史。從這個意義上來講，個體智慧走向群體智慧，是人類進步的必然。

建築業使用溝通清單應對突發情況的實踐，使得行業的權力與決策理念發生了根本的轉變，那就是把權力分給更多人。

這一點，和華為公司創始人任正非先生的觀點頗為契合：讓聽得見炮聲的人來做決策。

在書中，作者透過沃爾瑪公司在卡特里娜颶風中的表現，給出了完美說明，讓人印象深刻。

得知新奧爾良遭受嚴重風災的訊息之後，沃爾瑪執行長李·斯科特（Lee Scott）只是釋出了一條非常簡短的指令：“本公司將對風災做出相應級別的響應。”

有人記得他在公司高層會議上是這麼說的：“在座各位將要做出超出自己級別的決定，請務必根據所掌握的資訊及時做出最佳的選擇。記住，最重要的就是做正確的事情。”

在儘可能彼此協調、救助他人這一共同目標的指引下，沃爾瑪的員工自創了許多了不起的辦法。最終，他們在政府救援力量到達災區的前一天就把水和食物送到災民甚至是美國國民警衛隊的手裡。在整個救援過程中，沃爾瑪總共運送了2 498集裝箱救援物資，併為災民和指揮中心捐贈了價值達350萬美元的物資。

在極端複雜問題面前，透過自由、協調與溝通，讓每個人成為清單的主宰者和參與者，是最大化人類協作的不二法門。

簡單有效

要想讓清單真正的發揮作用，還必須順應人性，關鍵點比大而全更重要。

書中介紹的旨在降低卡拉奇貧民窟兒童過高夭折率的專案，完美地說明了這一點。

多年的貧窮和食物短缺讓30%～40%的兒童營養不良，街道汙水橫流，幾乎所有水源都被汙染了。每10個孩子中會有1個活不到5歲，主要死因在於腹瀉和急性呼吸道感染。

可以建議當地政府建設現代化的供水系統和汙水系統，來根本性的解決這個問題。然而，可能要等上幾十年時間，這些重大的市政工程才會完工。

最終，專案的組織者斯蒂芬·盧比想出的主意是：使用肥皂。

他們鼓勵人們在6種情況下使用香皂：每天用香皂洗一次澡；每次大便之後，擦拭嬰兒的時候，或在吃飯、做飯之前，以及給他人餵食之前要用香皂洗手。

最終，專案取得了巨大成功。無論試驗區的居民使用何種香皂，當地兒童的腹瀉發病率都比控制組低52個百分點，肺炎發病率下降了48個百分點，而膿皰疹這種面板細菌感染的發病率下降了35%。

這個專案的成功秘訣就在於，肥皂不僅僅是肥皂，它還改變了人們的行為。志願者並不只是分發肥皂，他們還透過分發宣傳冊或口述向人們說明應該在哪些情況下使用肥皂。這一點是至關重要的。

關鍵節點 + 關鍵步驟 = 簡單有效。這些關鍵點，就好像阿基米德眼中，那撬動地球的支點。

持續改善

讓清單長久有效的另外一個關鍵是，清單要永葆青春。

在這方面，可以說航空業給全世界提供了可資借鑑的範例。

首先，每一次航空意外，都會接受詳盡的事故調查，並從中認真吸取經驗。這之後，在飛行模擬器中進行反覆的測試，清單專家會仔細觀察飛行員在模擬實驗中的表現，逐步確定並完善關鍵節點與關鍵步驟。最終，提煉後的經驗被吸納進入全新的或者改進的清單之中，並在全球推而廣之。

就這樣日復一日，年復一年，整個航空業的群體智慧濃縮為一整套清單列表。

以波音飛機為例，正常清單總共也就只有3頁長，接下來的都是“非正常”清單。設計人員列出了他們能想到的所有緊急情況，如駕駛艙冒煙、各種警示燈亮起、無線電失靈、副機長無法操作、發動機失靈等，併為應對每一種情況設計了正確的操作流程。手冊涉及的很多緊急情況飛行員可能一輩子都碰不到，但萬一碰到的話，他們就能依靠清單來化解危機。

這才是，千鈞一髮的關鍵時刻，飛行員放棄個人直覺，轉而信賴清單的真正原因：

個人的經驗，無論怎樣豐富，也趕不上所有飛行員經過無數血與火考驗而得來的群體智慧。

後記：從容的智慧

現代生活，物質豐富、生活便捷、分工多元，然而，淡定從容，卻漸行漸遠。

我們與先祖相比，累積的知識之多，何止萬千。有限的腦力，猶如無形的約束，讓我們不堪重負。

怎樣才能以有限之腦力，遨遊於無限的知識海洋之中？

早在數千年前，莊子在《養生主》中，已然發出這樣的喟嘆：

吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已！

《清單革命》透過解構航空、建築與醫學的範例，給出了人類在面對複雜性困境時的最新探索：

以集體智慧，代替個體智慧。

透過清單，人類將集體智慧轉化為關鍵環節與關鍵步驟，並透過持續改善讓清單隨著最新案例與時俱進。

我想，這大概是我們在知識爆炸的資訊時代，還能夠保持從容淡定的根本途徑。

而這一重大的認知轉變，有賴於人類的集體合作與個體紀律。紀律體現的是，個體對於集體智慧的足夠尊崇；而合作體現的是，集體對於個體貢獻的開放包容。

花繁柳密處能撥開方見手段，風狂雨驟時可立定才是腳跟。

讓我們拋棄傲慢，正視現實，接納清單。