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好的擊虛,可以透過一個點的突破,帶來全域性的發展。

企業也是這樣。如果由於大意而疏於防護,再大的企業在對手的攻擊面前也只能被證明是泥足巨人。

百視達(Blockbuster)曾經是美國電影出租業的巨無霸。百視達的起家,靠的是一套行之有效的商業模式,也就是透過分成的方式與製片商合作,為消費者提供優質的最新大片DVD租賃服務。

消費者可以方便地租用它們的DVD,在家中就能舒適地觀賞大片。在這種商業模式中,百視達最關鍵的競爭優勢,除了它與製片商極好的合作,就是它遍佈各地的連鎖便捷店鋪。為了建立起方便的交付網路,從1985年成立到2002年的10多年時間裡,百視達先後開了超過5 000家的實體店鋪,擁有6萬名員工。這就形成了一個空前龐大的價值交付網路。幾乎所有的消費者都可以很便利地租到想看的最好最新的影碟。所有的本地影碟租賃商店,都不是這個巨無霸的對手。到了2002年的時候,百視達發展到了最輝煌的頂峰,其市值達到了50億美元,創造了行業的一個奇蹟。

然而僅僅3年之後,百視達公司卻到了舉步維艱的地步。到了2010年,百視達申請破產。為什麼會出現這樣的情況?

百視達犯了很多公司犯過的錯誤,就是低估了新技術和新商業模式所帶來的顛覆性衝擊,直到一切為時已晚。

1997年,一個名叫網飛(Netflix,又譯為“奈飛”)的小公司成立了。網飛採取的商業模式與百事達完全不同。一是取消了滯納金。在此之前付滯納金是行業的慣例,如果消費者沒有按時歸還影碟,就必須付一筆錢作為滯納金。僅僅收滯納金,百視達一年就可以收入5億美元。消費者對此一直極為惱火。二是改變了業務模式。網飛採取郵寄而不是線下開店的方式提供DVD租賃服務。它們會透過郵局,把DVD直接送到消費者家門口的臺階上,並附帶一個回寄的信封,這就節省了消費者去DVD商店的時間。而且它們是向訂閱自己業務的消費者收取一筆固定的費用,取代了原來每次租影碟都要收費的模式。

不過,百視達並沒有把網飛放在眼裡。自己以實體店為主的商業模式早已非常強大,網飛不過是個可以忽略不計的小眾市場開拓者,不值得重視。甚至當成立兩年的網飛因為經營困難,想以5 000萬美元的價格向百視達求收購時,百視達依然不屑一顧。對於百視達這樣規模龐大且利潤豐厚的公司來說,本來是可以輕鬆地掏出這筆錢的。

網飛在迅速地成長。2006年,網飛寄出了第10億張DVD。2010年,那家百視達正眼都不瞧一眼的新興公司網飛,每天寄出的DVD達到了100萬張。也就在這一年,網飛成功上市。百視達付出了慘重的代價:它的市場被大量蠶食。當百視達終於清醒過來,試圖發起反擊時,卻大勢已去。

在競爭過程中,一定不能讓對手從突破的震撼與混亂中恢復過來。一旦對手得以喘息,重新組織起防線,封閉了突破口,就會前功盡棄。

網飛趁百視達大意,漂亮地在DVD租賃行業取得了突破。但是僅僅贏得一次戰役,並不意味著你的敵人就消失了。百視達從破產中東山再起,並被迪什網路(DISH Network)公司收購。得到火力支援的百視達開始利用網飛的失誤,向網飛發起猛烈的反擊。

對於剛剛成功突破強大對手封鎖的網飛來說,並沒有可以放下心來的喘息之機,它發現自己面臨著一個毀滅性的威脅:電影可以線上下載和觀賞了。用錄影帶和DVD看電影,即將成為一種過時的模式。網飛無法停下來,必須繼續向前擴張。它從試驗線上提供電影開始,從一家簡單的DVD提供商,向無邊界的線上媒體內容提供商轉型。

如今網飛已經開始生產內容,2013年,網飛推出的《紙牌屋》一炮而紅。這是網飛最厲害的地方,就是在舊業務依然很賺錢的時候,就開始尋找新的增長點並果斷地殺進去。從DVD,到流媒體,到影視內容製作,到向院線電影進軍,網飛在單點突破之後,一直在向縱深挺進。

沒有人知道網飛接下來還會做什麼。但有一點是毋庸置疑的:沒有企業可以因為一次突破就一勞永逸。在前線取得突破的企業,必須做好一個準備,就是你的新老對手一定會對你發起反擊。所以一旦開啟口子,你就要隨時調集資源,充分利用好你的突破,向縱深繼續擴張,擴張、擴張、再擴張。否則你的突破就只能是曇花一現。

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