嘉獎--提升忠誠度

安利銷售人員的嘉獎制度，是對優秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我，挑戰自我和成就自我，使得安利的骨幹銷售隊伍固若金湯，並由此提升了顧客滿意度和忠誠度，從而使員工更加明白，努力工作是為了什麼？

合理的獎金制度

安利公司針對銷售人員設計的獎金制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。這一合理的獎金制度不僅更好地激發了銷售人員的銷售熱情，同時也把安利和危害社會的非法傳銷“老鼠會”區分開來，因為在這一制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。銷售業績上升了，收入自然提高；反之，如果抱著拉人頭的一勞永逸思想，收入就會下降，甚至為零。

花紅的可世襲性

當你為安利事業發展所做的貢獻達到一定程度時，就可以享受可以世襲的管理花紅；前人栽樹，後人乘涼，這是洞悉了中國人的心理。以你為本，為你著想，杜絕了你發奮圖強的後顧之憂。

由此可見，建立合適的管理制度，是科學、完善、實用的管理方式的體現。具體講，在塑造企業價值觀的過程中，我們要注意建立和健全一些保障機制：

第一，建立健全懲罰機制，對實踐企業價值觀的先進個體和群體進行表彰與獎勵，對違背企業價值觀的人和事進行批評和處罰，從而對員工實踐企業價值觀起到導向的作用。

第二，建立健全企業慶典、員工聯誼、勞動競賽、定期評選先進模範等制度，利用一切的形式對員工進行價值觀對員工進行宣傳和灌輸企業價值觀。

第三，建立完整的培訓體系，特別是新員工的培訓體系，使他們從進入企業第一天起，就受到良好的企業價值觀的教育。

第四，建立起良好的溝通系統，讓決策透明化，同時也更好地提取員工的意見和建議，讓企業上下保持資訊的流通。

小制度也能有大成效

上面談到的制度和管理的關係或許有些抽象，其實在管理的過程中，並非是說要建立多麼高深多麼嚴謹的制度條文，有時候即使是一項小的制度，也能發揮很大的效益。我們不妨從柯達的建議制度來探究制度的威力。

早在1989年前，柯達的創始人喬治•伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼籲生產部門將玻璃窗擦乾淨，這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的玻璃窗事件所引起的建議制度會一直堅持到現在並得到了不斷改善，而且，伊斯曼也許更不會意識到，他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業紛紛效仿的物件。在柯達公司的走廊裡，每個員工隨手都能取到建議表，丟入任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑑，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責稽核、批准、發獎。

現今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司採納的有60萬個以上。目前，該公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，該公司因採納合理建議而節約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。對公司來說，這種建議制度在降低產品成本核算，提高產品質量，改進製造方法和保障生產安全等方面起了很大的作用。柯達公司認為，這種制度起了溝通上下級關係的作用，因為每個職工提出一個建議時，即使他的建議未袩採納，也會達到兩個目的：一是管理人員瞭解到這個職工在想什麼：二是建議人在得知他的建議得到重視時，會產生滿足感。

柯達公司在實行職工建議制度時，注意了以下幾方面：

（1）所有管理人員，特別是第一線的領班，必須重視這一制度。

（2）必須建立專門的機構來實行這一制度。

（3）簡化建議制度的程式。

（4）對每項建議都要進行認真處理。

（5）重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵。

現代的企業管理已經由過去的一邊倒（管理者即是權威，不容許有絲毫置疑）轉為互動型管理了。這其中，員工扮演了一個重要的角色。員工擁有無比巨大的潛能，只要發揮得當便能為企業創造更高的效益。管理者所要做的便是順應這樣的潮流，採取各種手段來引爆員工的潛能。柯達無疑做的相當高明，伊斯曼不僅從善如流而且還專門建立了一個“柯達建議制度”，這樣的制度使柯達公司受益無窮。