7月28日晚間，每日優鮮解散傳聞在坊間熱度還未曾消散，就再次被曝出關閉了極速達業務。目前每日優鮮APP界面已經沒有“1小時達”之類的字樣，取而代之的是商品次日達的提示標識。
業務調整跟股價息息相關，在被曝解散的背後，是每日優鮮令人“心悸”的股價。
截止昨日收盤，每日優鮮報0.135美元/股，降至冰點。事實上，每日優鮮股價跌破1美元並非今日之事，6月，每日優鮮就因為未能及時披露財報，以及股價跌破1美元/股，兩次收到過納斯達克上市資格部門發出的警示函。
我們再將時間線往回拉，去年6月，也就是每日優鮮上市當日，由於上市前並不被市場廣泛認可、業務模式存疑、利潤質疑等等因素，其在二級市場的認可度並不高，上市當日就遭遇破發。當日，每日優鮮收盤報9.66美元/ADS，較發行價下跌25.69%，總市值為22.74億美元。
而昔日的資本寵兒，緣何接連遭“背棄”？
千里之堤，潰於蟻穴。
前置倉優勢or劣勢的大爭論
每日優鮮問題固然多，縱觀行業和媒體圈，對於每日優鮮業務困境以及何至於發展到今天這個態勢，都有過很深入的分析。不過，為避免馬後炮之嫌疑，筆者還是想從每日優鮮和幾家生鮮電商的業務優勢對比，以及供需的角度，將每日優鮮面臨的種種質疑擺出來。看看壓死駱駝的最後一根稻草，究竟是哪一根。
每日優鮮的業務出現巨大調整，但調整的卻是其發家和引以為傲的“前置倉”模式。每日優鮮在面對媒體問詢時曾迴應，“在實現盈利的大目標下，公司對前置倉業務有所調整，次日達以及其他業務不受影響。”
事實上，作為“前置倉”這一倉配模式的鼻祖，該模式一直是每日優鮮核心優勢的基礎和保障。
2015年11月，每日優鮮在北京設立了第一個前置倉，作為靠近社區的中小型倉儲配送中心，離消費者3公里以內的距離，讓每日優鮮實現了最快30分鐘配送到家的承諾。
得益於配送的高效和超額的補貼拉流量（這也被詬病為互聯網商業模式的通病），每日優鮮積累了最初一批忠實用戶，並將該模式逐漸複製到全國。
然而，這種模式也一直存在爭議。作為一種重資產、重投入的模式，其被詬病的問題多集中在費用率高、毛利率低、客戶流量轉化困難等等問題。這一點，從每日優鮮（不僅是每日優鮮，還包括叮咚買菜等一眾生鮮電商）連年虧損甚至到如今資不抵債，足可見該模式存在的問題。
據統計，從2018-2021年，三年間每日優鮮累計虧損額預計高達108億元，幾乎與其歷年的總融資規模相當；而被“誇耀”為用戶數遠超每日優鮮的叮咚買菜，在2021年的全年營收為54.8億元，淨虧損卻達64.3億元，同比擴大102.2%。
盒馬CEO侯毅就表示前置倉模式不成立，就是做給VC看的。但每日優鮮和叮咚作為前置倉模式的頭部企業，一直很有信心，或者也只能選擇有信心。
每日優鮮也追求過利潤，但是盈利遠比不上燒錢的速度。
供需關係的匹配
每日優鮮並非一開始就如此狼狽，我們把目光拉回到2019年，那個每日優鮮或者說生鮮電商的轉折點。
2019年，每日優鮮一度搖搖欲墜，資金籌措艱難，創始人憂心忡忡，在高層會議上痛哭流涕，開啟了裁員。直到青島國資帶來20億人民幣，解了每日優鮮的燃眉之急，完成D輪融資的每日優鮮摩拳擦掌，準備衝刺IPO。
2021年6月25日，每日優鮮以13美元/股的發行價登陸美國納斯達克，成為“生鮮電商第一股”，成為其為數不多的高光時刻，後面的故事我們都知道了。目前每日優鮮仍然保有三個主要業務，分別是：次日達、智慧菜場、零售雲。
然而，失去核心業務的每日優鮮已經不僅是斷臂了，據內部人士暗指，雲超特賣業務存在刷單現象，業務模式並不健康，2021年第一至三季度淨收入均下降10%左右（消息來源：界面新聞）。除了次日達，智慧菜場與零售雲業務均屬於B端業務，週期長且目前仍未看到盈利希望。
未來，每日優鮮也難以依靠這三大業務實現迅速回血，次日達面臨的競爭何其多，商超類別有京東和天貓超市，生鮮就別提價格超低的社區拼團。
每日優鮮的爭議一直存在，其實但凡創業者都知，做企業哪有這麼容易，哪家沒有這些那些的問題和毛病。就算是想從最簡單的經濟學角度——供需關係，來看看生鮮電商這門生意，也必然是大有可為。
在之前的專欄中，三林曾經介紹過生鮮電商這門生意（戳標題閱讀《生鮮電商掘金萬億市場，優質農產品“隨意”挑選還要多久？》、《新東方火出圈，但農產品直播這門生意不好做》），在文章中，筆者認為農產品這門生意必然有需求。
問題在於，需求和供給匹配嗎？
我們不妨看看相較於每日優鮮，各家生鮮電商的優勢都在哪，又滿足了消費者什麼樣的需求。
盒馬關閉前置倉，有自己核心單品，有不屬於山姆、Costco等大型會員店的會員體系，且背靠阿里，資金優勢充足。
叮咚買菜，會員數量、訂單量、客單價都不輸每日優鮮，叮咚買菜老闆軍旅出身，為人務實，商品也走實惠親民路線，筆者周圍不少人都是叮咚買菜的會員，且復購頻率高。
拼多多和美團買菜，主打社區團購，便宜走量，輕資產模式的方式，無“最後一公里”這樣較高的成本支出（配送成本），即便是依靠流量也尚有持續生存的能力。
每日優鮮從各種業務來看，似乎都不具備獨特優勢，曾經每日優鮮也有新鮮水果這個招牌品類，從什麼時候開始，核心優勢也沒了。
對於互聯網燒錢獲得用戶量的模式，市場上多有吐槽，卻又無解，流量是開始、是基礎，沒有用戶自然談不上盈利，而這些企業的問題在於，有了用戶也還是沒能摸索到盈利方式。
如果說流量不是原罪，那麼，在互聯網創業大潮中倒下的一批又一批企業，背後買單的原因究竟是什麼？