導語：PADI作為全球領先的潛水培訓認證公司，在潛水培訓這個垂直細分賽道上就實現了規模化和全球化。對於體育行業，如何建立一套標準化的培訓體系？如何理解一項運動使用者的核心需求？如何依託於上述兩點構建經營？PADI的成長經驗或許可以給我們帶來一點啟發。
如何讓一項垂直領域體育運動的培訓證書成為市場上價值不菲的通行證？我們PADI（Professional Association of Diving Instructors——專業潛水教練協會）有自己獨特的經驗。
此前它被人關注，還是因為幾年前易主的訊息。2017年 3月，私募基金普羅維登斯（Providence）將PADI以超7億美元的價格出售給財團Mandarinfish。
PADI高昂估值背後，是其已經擁有的6800個PADI潛水中心和度假村，以及超過13.7萬名PADI專業人士和2700萬份認證——目前佔據潛水培訓市場近80%份額。
時光倒退50年，在20世紀60年代末，PADI是僅有400名會員、生存頗為掙扎的組織。
一家機構，如何用50餘年的時間建立一套可持續、可複製的培訓體系？如何在體育——這個非常難標準化的行業裡拓展自己的生意，並使其可持續發展？
PADI的成長和發展歷程可能會給體育從業者不一樣的啟示。
一、為“業餘潛水者”服務
按照通常的定義，潛水可以分為休閒潛水、技術潛水（專業潛水）和工業潛水。
休閒潛一般以娛樂為目的，可分為浮潛、水肺潛水和自由潛，最近還增加了美人魚潛水。與休閒潛水相比，技術潛水和工業潛水專業性較高。目前，潛水機構的培訓課程以C端休閒潛水市場需求為主。
作為全球領先的潛水培訓機構，PADI不是眾多機構中最早開展業務的——事實上全球有不下50個不同的潛水組織，但它後來者居上，不僅佔據了最大的市場份額，並在一定程度上促進了潛水市場的拓展。
PADI能一步步成長至如今的行業地位，離不開兩位創始人成立公司時對行業的洞察。John Cronin和Ralph Erickson作為PADI的創始人都熱愛潛水，並對這項運動有獨到見解。Ralph Erickson是位大學教練，而John Cronin則是一名推銷員。
1960年代的潛水課程，他們發現，為了保證潛水員能在高危深海環境下不出問題，很多訓練採取了類似軍隊中的苦訓方式。大部分訓練非常嚴格，對學員不太友好。
雖然背景不同，但PADI兩位創始人同時觀察到了早期潛水運動培訓模式的缺陷：
教學方式採取師徒式，不同教練間水平存在差異，導致標準培訓不夠統一；
教練指導不夠精細，課程設計標準相對模糊；
教學分級也不夠細緻，早期課程只分為兩大類——潛水員和教練。
這種嚴苛的方式確實保證了每個學員都是“精挑細選”的深海強者，但也有致命缺陷——教學機制以“優勝劣汰”為導向，導致更多學員對這項運動敬而遠之。
二、讓更多的人學會在水下呼吸
無論是大眾還是小眾運動，體育運動的培訓歸根結底是教育大眾，而不是僅僅為了服務一小部分身體素質強悍的精英。
John Cronin和Ralph Erickson對上述教學理念反思後，產生了對體育培訓行業系統性指導原則的幾個顛覆性思考：
同樣是一項運動的消費者，熱愛運動的普通人和運動精英，哪個群體的潛在市場空間更大？
普通人參與潛水運動消費活動的動力是什麼？
學習潛水的目的是成為最後的贏家，還是在學習運動過程中有所收穫和成長？
從長遠看，做大體育培訓生意，要針對普通人制定產品的規則和理念，是否需要考慮降低使用者學習的門檻？
如果潛水培訓流程足夠標準化，是否就能降低門檻讓更多人接觸、參與和學習這項運動？
仔細思考就會發現，體育教育的兩大核心——精英VS普通人，標準化VS非標準化，是PADI創始人洞察最深入的環節。前者涉及到使用者如何定位，關乎到這項生意最終能做多大；後者涉及到如何擴張，關乎到使用者能夠多容易接受產品和生意擴張的體量問題，同時還影響著生意擴張的速度。
讓更多人以“一種更安全、更容易的方式學會在水下呼吸”，就是兩位創始人順應行業痛點的針對性思考和創立PADI背後的理念。
三、標準化的標準
標準化是體育教育、培訓行業的幾個痛點之一。體育培訓行業存在教學分散、場地分散和教學標準難統一的三個痛點。其中教學標準難統一的背後，是複製化、標準化和規模化困難，最終導致企業管理成本增加。對於體育教育及培訓行業的從業者，幾十年來這種困擾一直存在。
在1967年成立之初，PADI就提出了休閒潛水的首個潛水員認證規範、引入了第一套高階潛水員課程和第一項專長潛水員計劃。同時，Ralph Erickson還撰寫了第一版基本潛水教練手冊。但建立統一的管理標準和培訓體系，也曾是PADI當時面臨的難題。
在1970年業務擴張的過程中，PADI課程吸收了諸多教育學方面的經驗和理念。創始人針對這一問題提出了課程設計的調整思路——儘可能讓產品的開發、潛水課程的講師及教練培訓足夠標準化——甚至將和教學相關的每一個環節都拆分開來，建立標準化模板，進而按照案例和模板教學，在反饋和檢測教學效果之後，再進行後續教學計劃的推進。
PADI的課程標準化不僅體現在文字上，還有動作和教學方式，比如OW 24個技巧，教學的三板斧（接觸、目標和價值），和美國的SAT考試一樣。這種標準化思路與連鎖快餐店運營模式、教育機構及酒店培訓相類似：即在保證基準的前提下，將課程歸納出一套SOP，老師可以進行流水線式的教學，課程水平也不再受限於老師個人的能力。
這樣做既能最大限度地保證底線，還可以達到迅速普及的目的和效果。PADI生產的就是一種“標準化的標準”。課程可以標準化，教練考試也可以標準化，這樣不同文化背景的人都能接受。就像USB插口的通用標準一樣，不管外觀設計得多漂亮，在插進電腦的那一刻都是一樣的。這種設計利於課程的普及，也利於平衡教練間的個體差異。
以PADI的平靜和開放水域評分板為例，不論是水肺、自由潛，還是美人魚，雖然技巧不一樣，但是課程的評分標準是統一的。這就是標準的抽象性，和公司的HR打分機制類似，同一份評價系統可以適用於所有工種，比如領導力、合作力、解決問題的能力、表達能力、資料能力等等。
這些評分標準就像是商學院中領導力課程裡描述的一樣。在沒有提出來之前比較抽象，但是這個標準實施之後又放之四海而皆準。
四、擴張的“樂高”模式
模組化教學設計配合PADI教學標準化的基礎理念，共同構築了PADI在教學上的核心。
針對普通潛水愛好者和專業潛水教練，PADI對課程做出了更為細緻的拆分，從課程規劃、教材準備（老師和學生）、考試資料、水上和水下考核標準都做出了相對應的設計，使潛水愛好者在學習的過程中可以像在學校裡學習一樣循序漸進，並根據個人水平和學習能力進行多樣化選擇。
時間倒退回70年代，傳統潛水教學的課程設計還停留在大而全的訓練課程，而“模組化教學”、“課程設計標準化”理念的加入，讓當時的PADI走向了體育培訓的前沿。
80年代，在 CEO兼主席Drew Richardson的主導下，PADI吸納了更多教育產業從業者的先進理念。也正是在模組化課程設計理念的改變下，PADI教學系統演化形成了今天的課程體系——一種更加單元化、模組化、將整體難度很高的課程化整為零的階段性教學體系。
值得注意的是，在如今的PADI教學體系中——不僅有針對潛水員不同水平的進階設計，對於同一水平的潛水員，也可以參與不同特長的課程來考取證明，成為不同專長的潛水員。
在潛水員課程實踐中的重要理念，至今被很多教練所熟識：
無論講師是誰、在哪裡教學，講授的內容和順序必須適用於所有PADI培訓的標準；
訓練要基於學生是否完成表現要求而非時間；
潛水員安全第一原則。
如今，為了檢測教學效果，PADI內部的QM（Quality Management，品質管理部門）將會針對考完試的學員進行抽樣調查，並針對潛店進行監督，用接受投訴等機制來保證教學質量。
在每次教學完成後，會有嚴格的抽查和反饋體系來檢測教練教學效果，最終完成“標準化教學產品提供——學員有選擇性學習——測試和反饋——進一步教學”的良性閉環。這個理念在教育學裡被稱作“structural development”（結構性成長），從PADI的實踐效果來看，教育行業的核心服務理念不僅適用於理論學習，也適用於水中技巧的練習和培訓。
五、體育培訓也可以文字化
在PADI教育課程的設計框架中，體育教育和培訓也可以並且需要文字化。PADI認為，只有理論與實踐相結合，才能保證教學系統的完整和一致。
PADI教育課程的設計框架表現為：
將學生學習、講師演示和水上課程相結合，製作標準化課程材料。包括教學定製的PADI潛水員手冊、PPT、潛水指導指南、相關的測驗及考試和其他材料。直到今天，這一理念還在PADI內部沿襲。例如，在PADI課程體系內，從Open Water開放水域潛水員（OW）級別的培訓，到更高階的教練培訓都擁有標準化教材；
綜合性知識培訓——首先將理論培訓細化，拆分成5個單元、24個理論點，同時透過多主題教學替代單主題及枯燥的理論學習，以提升學員學習效率；
創始人Ralph Erickson開發了模組化的培訓課程計劃，這個課程吸收了部分軍事化課程的方法論並結合部分繼續教育課程的設定，針對學員差異劃分了不同等級——OW、AOW、EFR、Rescue、DM、Instructor, 這樣做有助於保證學員能按部就班地練習，減輕每一階段學習壓力的同時也降低了學習門檻；
拆解課程體系，設立進階教學課程的目的是為了讓學員能夠完成學習、練習、測試（PADI甚至準備了課本、練習題、老師大綱和考試卷），建立“學習——反饋——再學習”的良性迴圈。這樣做的目的是提高教學和培訓質量，最終提升培訓效率。
在上述縱向+橫向的模組化課程設計下，以潛水學習者為核心的設計都降低了來PADI學習潛水的門檻。同時，這種“階段性”的課程設計在某種程度上變向降低了實現單一學習目標的難度，從而增加了學員學習的梯度和黏性。
隨著模組化這種對學員更加友好的課程的推出，PADI從80年代開始進入了快速擴張的黃金年代。更平易近人的教學設計和教練數量的增加，使得PADI在需求和供給兩端都得到了平衡的發展。PADI在這個階段主要依靠各個國家的代理夥伴進行跑馬圈地，構築更多的潛店網點。從90年代開始，PADI陸續將各洲和各國的代理權收回，統一由集團管理。
體育行業中，有時會沒有連鎖化的概念，所以很難想著去經營，但標準化的運營對於企業的發展其實同樣關鍵。
客觀來講，PADI的發展環境、時機以及優勢是可遇而不可求的，兩位創始人的經歷也很難再次複製。但PADI成立初期，對潛水教育體系的投資，或許是這家公司可以帶給體育教育公司參考的經驗。
對於任何一家培訓機構，聚焦客戶需求是經營關鍵。PADI在體育行業裡對教育觀念的認知、重視和投入以及圍繞客戶需求針對性地推出課程和服務——不僅從結果上讓其降低了潛水運動的門檻，從而讓更多人有能力參與到這項運動裡，奠定了PADI成功的基礎。
“他山之石，可以攻玉”。在當今競爭激烈的體育行業，跨行業理解一門生意，如何理解一門生意的本質，如何從其他行業借鑑有價值的理念，對於眾多行業從業者而言顯得愈加重要。
在未來，在體育教育行業裡，談論的應該不僅僅是行業背景和出身——諸如“我是做體育行業的”，“我是做教育的”——更重要的是，如何從客戶需求出發，從消費者和使用者的視角提供大多數人都能滿意的、足夠穩定和標準化的產品——或許，這才是PADI數十年來成長過程中告訴我們的更有意思的啟示。
作者介紹
樓彥，PADI中國總裁，曾任Timberland中國總經理，波士頓管理諮詢（BCG）董事，美國哥倫比亞大學BA，MBA，從管理的角度看體育，特別是消費，教育，餐飲，旅遊等行業對體育培訓管理的啟迪。