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近年來，豐田汽車不斷更新過去最高利潤的記錄。由此對於豐田的優秀質量和技術、或者對於“看板”等改善手法的關注度也更高了。但豐田強大的真正秘密其實更存在於其從生產製造的現場所得出來的人才培養方式之中。

接下來我們將從在豐田的現場一脈相傳的“口頭禪”開始，對豐田在工作中最重視的思路進行介紹。

01“動”與“働”大不相同

我們可以觀察一下在自己的職場當中身邊的人，是不是有些人步履匆匆或是忙於接打電話？乍一看這些人好像是在忙於工作，但是，也有可能是在做一些事實上本不需要的事情，也就是在做一些沒有“附加價值”的動作。

有一次我去一家零部件廠家，它的生產現場有非常多的庫存，而且通道也很複雜，拐彎很多。這種情況下，有一位員工駕駛著叉車以堪稱華麗的駕駛技術進行著作業。當時現場的管理監督層看到他還非常自豪的介紹說：“他很厲害吧！在這麼困難的場地裡都能一直不掉節奏的操作叉車！”

但是，他只是將貨物從右邊移動到了左邊，是不產生附加價值的，附加價值為零！如果能夠壓縮庫存，那麼這種轉運作業本身就是可以消除掉的。

在豐田，“動”和“働”具有完全不同的意義。“動”就是進行物理性的動作，而只有當其具有了附加價值時才能成為“働”。以這種定義來看的話，叉車司機的行動只是“動”，而不是“働”。

所以，我們身邊看上去忙於工作的人可能也只是在“動”，而不是在“働”。

單純的“動”不能說是有附加價值的工作

02質量要在工序內打造

接來下，請你想象一下這樣一個場景，你是一家工廠負責營銷的人員。去年新進公司的小A也已經完全熟悉了業務，作為他的培訓負責人你感覺基本可以放心了，就在這種情況下的某一天出事了。小A弄錯了向工廠發出的訂單，導致了數百萬元的損失。而錯誤內容是搞錯了訂購的產品這種非常低階的錯誤。

透過向小A詢問理由，他說：“因為熟悉了業務，所以就疏於確認訂購內容了”。結果導致客戶方訂購的產品無法交貨，而工廠方又產生了不必要的庫存，給各方都造成了巨大的困擾…

雖然可能程度有所不同，但相信大家都有過類似的經歷吧？就是因為在一點點的確認方面有所懈怠，就給後工序（客戶和其他部門）或組織產生極壞影響的這種經驗。像這樣，如果每一個人無法保證其業務的質量，就會給周圍帶來巨大的影響。

豐田生產方式的兩大支柱、「準時化」（在必要的時間、按照必要的數量、生產必要的產品）和「自働化」（一旦出現異常，停止工序或裝置），其前提是在各工序生產的產品都是合格品。

如果是不合格品多發的工序，就需要比預計更多·更早的進行生產，所以交期就會變長，資金的流動就會滯後。再加上生產不合格品所需的原材料費、人工費也都成為了浪費，從而壓迫利潤。

像這樣，不合格品在Q（Quality＝質量）C（cost=成本）D（Delivery=交期）方面對個人和組織雙方而言，都會成為巨大的阻礙。

為了高效的推進工作，每一個人都要使自己的業務質量達到完美，也就是“質量要在工序內打造”，這是必要條件。

03問“物”不問“人”

所謂「物」就是指「現場」「商品・產品」。

有一位指導人員，在豐田工作時曾有過這樣的經歷，下屬向他彙報說現場發生問題了，這位指導員就將那個彙報內容原原本本的彙報給了上級。然後他的上級就直接去了現場確認是不是真的。之後他的上級從現場一回來就向他指出“你所說的和現場的情況根本就不一樣”，而那位指導人員也一句話都無法反駁。

相信別人的話固然很重要，但是，當人一旦沒有做好某些事時，就會產生自我防禦而無法100％的說實話。並且彙報本身也往往都會延遲。

小的時候，如果考試得了滿分就會跑著回去告訴父母，而如果只得了50分就會把試卷團成一團藏在抽屜裡…與這種心理狀態基本上是一樣的。因此尤其是在發生問題的時候，現地現物的確認非常重要。

或者我們可以換一個例子來思考。

比如說我們家裡的小孩想要喝牛奶，但是因為手滑把玻璃杯掉在地上打碎了。這時候你會怎樣對應呢？

如果是反射性的就發火道：“你幹什麼呢！注意一點啊！！”想必孩子當場也會道歉，但是，如果你不採取任何對策的話，那麼有可能第二天還會發生同樣的事。

而另一方面，如果採取對策，比如說換成有防滑把手的杯子，或者是掉到地上也不會摔碎的塑膠杯子，那麼就可以防止問題再次發生。

04責備機制而不責備人

以上面的例子來說，批評孩子就是根據“責備人”的思想進行的對應，而孩子把杯子掉到地上以及使用了會碎的杯子就是根據“責備機制”的思路進行的對應。

發生問題時，如果是站在“責備人”的思路上，就容易情緒化的要求人“注意點”“努力點”採取這種針對個人或臨場的對策。這樣就難以徹底止住問題，容易再次發生。

而如果是站在“責備機制”的觀點，就會去攻破機制中的真正原因，因此就能夠採取根本的對策。即使個人·場合·職場發生改變，這種思路也都可以應用，因此可以向其他部門橫向展開，從而提升組織整體。對於發生問題的部門而言是防止問題的再發，而對於其他部門來說就是對類似問題的防患於未然了。

05巧遲拙速

“巧遲”作為思路雖然很好，但執行起來卻很花時間。而“拙速”可能做出來的成果一般，但就是很快行動起來。在豐田，大多數情況下都更傾向於後者。為什麼要比內容更重視速度呢？

因為如果不行動就不會有任何開始。實際嘗試做了如果不好再返回去就是了。或者先進行簡單的改善，真正根本性的改善在那之後再去做就是了。如果一直深思熟慮，這期間情況可能會逐漸惡化，或者好不容易凝練出的內容也已經不符合現狀了。

有一位指導人員在年輕的時候，他的上級命令他做一項工作，他就直接回答道：“我認為做不到。”然後那位上級就批評他說：“你試過之後再說！”而當他真的做了失敗的時候，那位上級也與他一起思考真因和對策。在這樣做的過程中，他對於失敗的恐懼心逐漸消失，也能夠很有自信的進行各種提案了。

無論是誰，都會害怕失敗。但是，當你想到什麼好的方案時，首先就要行動起來。透過行動，情況總會向前一步，哪怕只是一點點。而更加根本性的對策，在那之後再花時間去做就好了。

以上幾點就是豐田人在工作中非常重視的一些思路，也可以說是豐田的“工作哲學”，這樣的思路在豐田的現場一代一代的被傳承下來，根植於豐田人的頭腦之中。