一家企業經過了初創期後，在市場上站穩腳跟、贏得了穩定的客戶、積累了一定的資金，商業模式得到了驗證，準備告別小作坊式的發展模式，需要擴大規模、搭建團隊，這個時候老闆常常會抱怨，在市場上很難找到合適的人才。為什麼會這樣呢？一方面是企業的起薪標準本身在市場上缺乏競爭力，另一方面是因為沒有抓住知識型人才在物質之外的激勵需求。員工對工作的期望是：希望自己的薪酬待遇和得到的尊重配得上他的付出！華為在人才管理方面的成績，我們有目共睹：從創業時的6人，一路發展到現在的19.4萬人，其中有接近50%的人是研發人員。所以，在這個問題上，華為的經驗值得我們借鑑：華為一直採用薪酬領先策略，在90年代中期、華為處於發展期階段加入華為的人，收入超過同宿舍的同學兩到三倍都很正常。華為奉行多勞多得、即時獎勵，只要員工工作有結果，第二個月就漲工資，一年裡漲４、５次是常事，最高記錄是一年漲薪11次。任正非給予員工的金錢之外的激勵，還有給做事的權力、給責任、給託付。比如在研發2000門數字機時，任正非就用了這一招。他讓對數字機研發抱有極度執念的、北京郵電大學畢業的曹貽安自己招人，自己帶團隊研發，公司給予資金保障。於是曹貽安招了20多人，每天只睡4、5個小時，沒日沒夜的幹，一年半以後，誕生了華為第一臺自主研發的2000門數字交換機。　　　　上述經驗給我們的啟示是：薪酬領先策略讓華為在人才選擇方面有了更大的空間；漲薪增加了員工的物質回報是客觀事實，但更重要的是這種方式讓員工感覺他的努力被看到了，滿足了員工在相互關係方面的需求；在先對人的基礎上，充分授權、給員工自主權，讓員工能發揮才能、有所成就，滿足了員工在成長和發展方面的需求。在這個過程中，認可華為的員工又給華為引進了新的人才。對員工的激勵其實就是滿足員工需求的過程。重點一是瞭解員工要什麼，二是真的給到員工他想要的。如果只是照著員工的需求畫餅，那企業的人才戰略永遠無法實現。留下的都是划水摸魚的，有能力、想做事的，早都找好下家，頭也不回地走了。關於激勵模式，我們團隊總結了兩大模塊、八大模型、21種方案，從物質激勵到精神激勵，從解決員工信任到共創共享共擔都涵蓋了。感興趣的朋友，可以關注我的線上和線下分享課。