藍月亮集團，將在12月16日，正式在香港上市。

根據預計，上市後，創始人羅秋平、潘東夫婦身價暴增近500億元，有望進入中國富豪榜前70位。

而投資藍月亮10年的高瓴資本，也將獲得高達20倍左右的巨大收益。

高瓴資本創始人張磊曾表示，藍月亮就像是早期的“中國版寶潔”。

對比寶潔，藍月亮成功在哪？

（羅秋平， 藍月亮國際集團有限公司執行董事、行政總裁）

早先，全球最大的日化消費品巨頭是寶潔，旗下有SKII、海飛絲、飄柔、玉蘭油等家喻戶曉的產品。

藍月亮在洗衣液市場打敗外資巨頭寶潔，創始人羅秋平和妻子潘東的故事，註定又是一場商業傳奇。

從窮學生到身價百億的大富豪，他們究竟是如何做到的？

（潘東，藍月亮董事會主席、首席技術官）

放棄讀博，學霸下海創業

1984年，羅秋平從武漢大學化學專業畢業，隨後又到中國科學院攻讀碩士學位。

原本，他要走的是“讀書、搞研究、做論文、發表論文”，這樣的學術路線，碩士畢業後繼續攻讀博士學位。

所謂的“星期六工程師”，就是一些平時在單位上班的國企員工，週末就到一些鄉鎮企業和街道企業去提供技術支援。

他注意到，有一個“星期六”工程師幫助沿海的漁民，把一些貝類生物的殼轉化成建築材料。

以前，羅秋平只懂得紙上談兵，他這才意識到：“原來我們學的這些學問，在社會上是有用的。”

他放棄了繼續讀博士的想法，打算走技術路線，他想，“或許中國老百姓更需要不是論文，而是產品。”

羅秋平聯絡了幾個研究生同學，以民營、私人的身份在廣州註冊了一個研究所，取名“道明研究所。”

他們的營業執照是“X0001號”，X代表其他類別，意思就是說，他們這個公司根本沒法分類，“0001號”就證明他們是第一家。

在當時，市面上流行的清潔產品只有三類：洗衣皂、洗衣粉、洗潔精。

酒店清潔過程中，洗浴缸、衛生間、玻璃這些地方，都需要用到噴霧式的清潔劑，但當時國內市場上沒有這樣的產品。

家裡清洗油煙機時，也需要把零件一件件拆分下來，然後泡在肥皂水裡擦拭，不但清潔效果不明顯，步驟也十分複雜。

羅秋平抓住商機，決定研發出使“油汙一擦就亮”的噴霧式清潔劑，當時國內沒有適合的噴槍，他們前期只能收集香水瓶作為容器。

後來，這款裝上合適噴槍的產品，成為了羅秋平進入家庭清潔用品領域的敲門磚。

羅秋平成功的關鍵因素，在於他的創新思維，他自己也在採訪中表示，“我認為，應對市場波動最有效的法寶就是創新。”

這也決定了羅秋平的創新型產品，必須付出更多的“教育成本”。

熱衷於“教育”消費者的藍月亮

發展到1992年，羅秋平成立了藍月亮公司，接手了道明研究所的所有業務。

但初步開啟市場後，藍月亮的業務一直不溫不火，直到2003年，“非典”襲捲中國，藍月亮的商業版圖才迅速得到擴大。

2000年時，藍月亮推出了第一款洗衣液產品，但當時人們都習慣用肥皂洗手，洗手液銷量慘淡。

非典爆發後，洗手成為了全民關注的衛生行為，如果用傳統肥皂洗手，很容易交叉感染。

羅秋平立即抓住機會，不但進行公益捐贈，還搞線下活動，宣傳使用洗手液洗手的好處，倡導大家養成習慣，因此才迅速佔領了國內洗手液市場。

2004年，藍月亮又瞄準國內的洗衣液市場，推出了第一款洗衣液。

當時，一塊肥皂只要3元錢左右，而一瓶洗衣液需要90元一瓶，簡直是天價，所以消費者對洗衣液並不感興趣。

在這種情況下，不少人都覺得藍月亮一定會失敗，都等著看羅秋平的笑話。

羅秋平前期並沒有請人代言，也沒有做廣告推廣，反而招聘了大量的導購員，以“特價+贈品”的方式，不停告訴來往人群洗衣液不同於皂、粉的區別、如何用量、怎麼搓洗……

就這樣，藍月亮用教人洗衣服的方式，積攢了第一批種子使用者。

羅秋平曾直言，他們要透過知識營銷賣產品，“有些產品比較創新，消費者一時間接受不了，所以要告訴人家這個東西怎麼用。”

當時，藍月亮一年的營業收入是4億元，這筆廣告費確實下了血本。

但2008年正是奧運熱情高漲的時候，郭晶晶輕盈一躍的動作，給消費者留下了深刻的印象，藍月亮洗衣液初步在市場上站穩了腳跟。

緊接著，藍月亮又推出了濃縮型洗衣液，這樣的創新型產品，藍月亮必須啟動導購員“教育”機制。

但隨著藍月亮越來越成功，內部管理機制面對的挑戰也越來越大，導購人員一度銳減，導致濃縮洗衣液的銷售量到現在仍舊很慘淡。

創業成功後，面對更多的爭議

前期，藍月亮為了迅速開啟銷售市場，招聘了大量的超市導購員。

在大型商超裡，如果別的同類型產品配備的營業員是1-3個，藍月亮的超市導購員則高達3-6個。

所以，2014年時，藍月亮為了控制高額成本，開始對大賣場的導購人員進行降薪裁員。

發展到後期，藍月亮直接取消了導購員的底薪制度，全部變成了提成。

以前有底薪的時候，提成都是3%，但取消底薪後，老產品的提成是10%，新產品的提成是20%。

但是市場競爭越來越激烈，雖然導購的提成變高，但在沒有底薪的情況下，員工的生活都無法得到保障，更別說掙錢了。

原本藍月亮在一個超市的長期導購有四五個，加上臨時導購，一共有十幾個導購，因為取消底薪制度，藍月亮的導購數量銳減，平均一個超市只剩下了兩個導購。

（藍月亮創始人與楊瀾）

甚至到了2019年時，藍月亮還被曝光強制要求內部員工“人人做營銷”。

藍月亮發行月亮券，相當於是電子預付卡，註冊為會員、充值後，即可在藍月亮自建的電子商務平臺購買商品或服務，賣出後員工可獲得一定的提成。

在藍月亮自己看來，這算是一種折扣，相當於企業把給銷售渠道的好處，讓給了推銷的員工和消費者，企業也可以清理庫存，三方共贏。

但在員工看來，藍月亮強制制定了每個員工必須完成的銷售業績，如果完不成就會被辭退，這相當於是一種變相裁員。

今年3月份，藍月亮官方微博還特意發表宣告闢謠。

但藍月亮的闢謠似乎並沒有太大作用。

前段時間，還有網友在知乎爆料，藍月亮強制要求員工用年假抵掉疫情期間的休息時間。

並且還用銷量對做人事工作的員工進行考核，導致一些人既沒有基本工資，也沒有績效獎金。

之後，員工還沒有正式離職就被踢出工作群，業績中上的員工被辭退，公司也不按照相關的規定給“n+1"的補償。

雖然藍月亮對這些負面訊息均持否定態度，但根據招股書顯示，從2017年到2019年，藍月亮員工人數從14362人下降到11196名。其中，銷售人員下降1366人。

似乎已經從側面印證了這些傳聞的真實性。

最好的營銷，其實是產品

曾經，藍月亮為了節約高額的商超成本，一度和大潤發、歐尚、永輝等大型超市鬧掰，產品紛紛被超市下架。

藍月亮在廣告方面投入的成本太高，確實是不爭的事實，但透過壓榨員工利益的方式節約成本，並不可取。

一開始，藍月亮引以為傲的“知識營銷”，就曾被網友嘲諷“帶有濃濃的爹味”，打著為你好的旗號各種“教育”消費者。

之後又與大商超決裂，再到備受爭議的“剋扣員工工資”，藍月亮在搶佔市場份額的同時，也備受外界詬病。

（藍月亮和商超決裂後，自建的銷售渠道“月亮小屋”）

其實，對消費者來說，商品質量過硬，價格實惠，才是正道。

最好的營銷，是產品本身。

希望藍月亮做好產品，少花點精力搞“全員營銷“，多給員工發點福利。

有人說，即使藍月亮順利上市，面對競爭激烈的市場，和管理混亂的內部，也是內憂外患的局面。

對此，你怎麼看呢？

參考資料：

《羅秋平自述：把產品做到極致是藍月亮的信仰 》

《從廣州升起的“藍月亮”，把洗衣從“粉”帶入“液”體驗》

《藍月亮決裂商超 渠道轉型前景堪憂》

-End.