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藍月亮集團,將在12月16日,正式在香港上市。

根據預計,上市後,創始人羅秋平、潘東夫婦身價暴增近500億元,有望進入中國富豪榜前70位。

而投資藍月亮10年的高瓴資本,也將獲得高達20倍左右的巨大收益。

高瓴資本創始人張磊曾表示,藍月亮就像是早期的“中國版寶潔”。

對比寶潔,藍月亮成功在哪?

(羅秋平, 藍月亮國際集團有限公司執行董事、行政總裁)

早先,全球最大的日化消費品巨頭是寶潔,旗下有SKII、海飛絲、飄柔、玉蘭油等家喻戶曉的產品。

藍月亮在洗衣液市場打敗外資巨頭寶潔,創始人羅秋平和妻子潘東的故事,註定又是一場商業傳奇。

從窮學生到身價百億的大富豪,他們究竟是如何做到的?

(潘東,藍月亮董事會主席、首席技術官)

放棄讀博,學霸下海創業

1984年,羅秋平從武漢大學化學專業畢業,隨後又到中國科學院攻讀碩士學位。

原本,他要走的是“讀書、搞研究、做論文、發表論文”,這樣的學術路線,碩士畢業後繼續攻讀博士學位。

所謂的“星期六工程師”,就是一些平時在單位上班的國企員工,週末就到一些鄉鎮企業和街道企業去提供技術支援。

他注意到,有一個“星期六”工程師幫助沿海的漁民,把一些貝類生物的殼轉化成建築材料。

以前,羅秋平只懂得紙上談兵,他這才意識到:“原來我們學的這些學問,在社會上是有用的。”

他放棄了繼續讀博士的想法,打算走技術路線,他想,“或許中國老百姓更需要不是論文,而是產品。”

羅秋平聯絡了幾個研究生同學,以民營、私人的身份在廣州註冊了一個研究所,取名“道明研究所。”

他們的營業執照是“X0001號”,X代表其他類別,意思就是說,他們這個公司根本沒法分類,“0001號”就證明他們是第一家。

在當時,市面上流行的清潔產品只有三類:洗衣皂、洗衣粉、洗潔精。

酒店清潔過程中,洗浴缸、衛生間、玻璃這些地方,都需要用到噴霧式的清潔劑,但當時國內市場上沒有這樣的產品。

家裡清洗油煙機時,也需要把零件一件件拆分下來,然後泡在肥皂水裡擦拭,不但清潔效果不明顯,步驟也十分複雜。

羅秋平抓住商機,決定研發出使“油汙一擦就亮”的噴霧式清潔劑,當時國內沒有適合的噴槍,他們前期只能收集香水瓶作為容器。

後來,這款裝上合適噴槍的產品,成為了羅秋平進入家庭清潔用品領域的敲門磚。

羅秋平成功的關鍵因素,在於他的創新思維,他自己也在採訪中表示,“我認為,應對市場波動最有效的法寶就是創新。”

這也決定了羅秋平的創新型產品,必須付出更多的“教育成本”。

熱衷於“教育”消費者的藍月亮

發展到1992年,羅秋平成立了藍月亮公司,接手了道明研究所的所有業務。

但初步開啟市場後,藍月亮的業務一直不溫不火,直到2003年,“非典”襲捲中國,藍月亮的商業版圖才迅速得到擴大。

2000年時,藍月亮推出了第一款洗衣液產品,但當時人們都習慣用肥皂洗手,洗手液銷量慘淡。

非典爆發後,洗手成為了全民關注的衛生行為,如果用傳統肥皂洗手,很容易交叉感染。

羅秋平立即抓住機會,不但進行公益捐贈,還搞線下活動,宣傳使用洗手液洗手的好處,倡導大家養成習慣,因此才迅速佔領了國內洗手液市場。

2004年,藍月亮又瞄準國內的洗衣液市場,推出了第一款洗衣液。

當時,一塊肥皂只要3元錢左右,而一瓶洗衣液需要90元一瓶,簡直是天價,所以消費者對洗衣液並不感興趣。

在這種情況下,不少人都覺得藍月亮一定會失敗,都等著看羅秋平的笑話。

羅秋平前期並沒有請人代言,也沒有做廣告推廣,反而招聘了大量的導購員,以“特價+贈品”的方式,不停告訴來往人群洗衣液不同於皂、粉的區別、如何用量、怎麼搓洗……

就這樣,藍月亮用教人洗衣服的方式,積攢了第一批種子使用者。

羅秋平曾直言,他們要透過知識營銷賣產品,“有些產品比較創新,消費者一時間接受不了,所以要告訴人家這個東西怎麼用。”

當時,藍月亮一年的營業收入是4億元,這筆廣告費確實下了血本。

但2008年正是奧運熱情高漲的時候,郭晶晶輕盈一躍的動作,給消費者留下了深刻的印象,藍月亮洗衣液初步在市場上站穩了腳跟。

緊接著,藍月亮又推出了濃縮型洗衣液,這樣的創新型產品,藍月亮必須啟動導購員“教育”機制。

但隨著藍月亮越來越成功,內部管理機制面對的挑戰也越來越大,導購人員一度銳減,導致濃縮洗衣液的銷售量到現在仍舊很慘淡。

創業成功後,面對更多的爭議

前期,藍月亮為了迅速開啟銷售市場,招聘了大量的超市導購員。

在大型商超裡,如果別的同類型產品配備的營業員是1-3個,藍月亮的超市導購員則高達3-6個。

所以,2014年時,藍月亮為了控制高額成本,開始對大賣場的導購人員進行降薪裁員。

發展到後期,藍月亮直接取消了導購員的底薪制度,全部變成了提成。

以前有底薪的時候,提成都是3%,但取消底薪後,老產品的提成是10%,新產品的提成是20%。

但是市場競爭越來越激烈,雖然導購的提成變高,但在沒有底薪的情況下,員工的生活都無法得到保障,更別說掙錢了。

原本藍月亮在一個超市的長期導購有四五個,加上臨時導購,一共有十幾個導購,因為取消底薪制度,藍月亮的導購數量銳減,平均一個超市只剩下了兩個導購。

(藍月亮創始人與楊瀾)

甚至到了2019年時,藍月亮還被曝光強制要求內部員工“人人做營銷”。

藍月亮發行月亮券,相當於是電子預付卡,註冊為會員、充值後,即可在藍月亮自建的電子商務平臺購買商品或服務,賣出後員工可獲得一定的提成。

在藍月亮自己看來,這算是一種折扣,相當於企業把給銷售渠道的好處,讓給了推銷的員工和消費者,企業也可以清理庫存,三方共贏。

但在員工看來,藍月亮強制制定了每個員工必須完成的銷售業績,如果完不成就會被辭退,這相當於是一種變相裁員。

今年3月份,藍月亮官方微博還特意發表宣告闢謠。

但藍月亮的闢謠似乎並沒有太大作用。

前段時間,還有網友在知乎爆料,藍月亮強制要求員工用年假抵掉疫情期間的休息時間。

並且還用銷量對做人事工作的員工進行考核,導致一些人既沒有基本工資,也沒有績效獎金。

之後,員工還沒有正式離職就被踢出工作群,業績中上的員工被辭退,公司也不按照相關的規定給“n+1"的補償。

雖然藍月亮對這些負面訊息均持否定態度,但根據招股書顯示,從2017年到2019年,藍月亮員工人數從14362人下降到11196名。其中,銷售人員下降1366人。

似乎已經從側面印證了這些傳聞的真實性。

最好的營銷,其實是產品

曾經,藍月亮為了節約高額的商超成本,一度和大潤發、歐尚、永輝等大型超市鬧掰,產品紛紛被超市下架。

藍月亮在廣告方面投入的成本太高,確實是不爭的事實,但透過壓榨員工利益的方式節約成本,並不可取。

一開始,藍月亮引以為傲的“知識營銷”,就曾被網友嘲諷“帶有濃濃的爹味”,打著為你好的旗號各種“教育”消費者。

之後又與大商超決裂,再到備受爭議的“剋扣員工工資”,藍月亮在搶佔市場份額的同時,也備受外界詬病。

(藍月亮和商超決裂後,自建的銷售渠道“月亮小屋”)

其實,對消費者來說,商品質量過硬,價格實惠,才是正道。

最好的營銷,是產品本身。

希望藍月亮做好產品,少花點精力搞“全員營銷“,多給員工發點福利。

有人說,即使藍月亮順利上市,面對競爭激烈的市場,和管理混亂的內部,也是內憂外患的局面。

對此,你怎麼看呢?

參考資料:

《羅秋平自述:把產品做到極致是藍月亮的信仰 》

《從廣州升起的“藍月亮”,把洗衣從“粉”帶入“液”體驗》

《藍月亮決裂商超 渠道轉型前景堪憂》

-End.

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