企業戰略是確保企業正確發展的航標。任何一家世界500強企業都非常重視企業管理的改善和提升以及對企業發展方向的把握，因而也非常重視企業的戰略管理。作為企業的管理人員，尤其是高層管理人員，通常是企業戰略的制定者，而制定企業戰略並不是空想一番就可以完成的，而是要透過一些成熟、有效的工具進行研究、分析進而制定出來。
一、 價值鏈分析法【工具定義】
價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關係，從而找尋具有競爭優勢的資源。
【適用範圍】
適用於尋求企業的競爭優勢。
【工具解析】
1．價值鏈的思想內涵
價值鏈分析法（見圖1-17）把增加企業內外價值的活動分為基本活動和支援性活動。基本活動包括企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務；支援性活動包括人事、財務、計劃、研究與開發、採購等。基本活動和支援性活動構成了企業的價值鏈。
圖1-17 價值鏈的分析法
企業在參與價值活動時，並不是每個環節都能創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才能夠真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最最佳化效益。
2．分析價值鏈的目的
對企業價值鏈進行分析的目的在於分析企業執行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。價值增加行為的表現如下。
（1）是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變。
（2）是否可以在提高價值的同時保持成本不變。
（3）是否可以在降低工序投入的同時保持成本收入不變。
（4）企業能否可以同時實現以上（1）、（2）、（3）點。
3．價值鏈分析的特點
（1）價值鏈分析的基礎是價值，各種價值活動構成價值鏈
價值是買方為購買企業產品所支付的價格，也是客戶需求得到滿足的實現。價值活動是指企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，它們是企業製造對買方有價值的產品的基石。
（2）價值活動可分為兩種：基本活動和輔助活動
基本活動包括產品的物質創造及其銷售轉移給買方和售後服務的各種活動。輔助活動是為了輔助基本活動並透過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能使兩者相互支援。
①基本活動有五種型別，具體內容如表1-22所示。
表1-22 五種基本活動型別
②輔助活動可以分為四種基本型別，具體內容如表1-23所示。
表1-23 四種輔助活動型別
（3）價值鏈列示了總價值
價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。
（4）價值鏈的整體性
企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品透過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都在影響企業的價值鏈。因此，要想獲取並保持競爭優勢，不僅要理解企業自身的價值鏈，而且要理解企業價值鏈所處的價值系統。
（5）價值鏈的異質性
4．價值鏈分析的內容
（1）識別價值活動
識別價值活動要求在技術上和戰略上有顯著差別的多種活動相互獨立。如前所述，價值活動有兩類，即基本活動和輔助活動。
（2）確立活動型別
價值活動有三種類型，具體內容如表1-24所示。
表1-24 活動型別
這些活動有著完全不同的經濟效果，對競爭優勢的確立起著不同的作用，應該加以區分，權衡取捨，以確定核心活動和非核心活動。
案例：克羅格（KROGER）
成立年份（Founded Year）：1883年
總部（Headquarters）：美國辛辛那提
主營業務（Main Business）：食品店與藥店經營
發展歷程（Development Process）：1883年，伯納德·克羅格開設了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司，經過不懈的努力，克羅格把自己的公司從以經營小型雜貨店為主發展到經營超級市場。縱觀克羅格公司的發展歷史，該公司一直把創新擺在首位。如今，克羅格公司在美國擁有2000餘家大型超級商場，員工約17萬人。
二、競爭態勢矩陣
【工具定義】
競爭態勢矩陣（Competitive Profile Matrix，簡稱CPM矩陣）用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定、優勢與弱點。
【適用範圍】
適用於對本企業與主要競爭對手的優劣勢的分析工作。
【工具解析】
CPM矩陣與EFE矩陣的權重和總加權分數的含義相同，編制矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面，評分則表示優勢和劣勢。
1．CPM矩陣與EFE矩陣之間的區別
CPM矩陣中的關鍵因素更為籠統，它們不包括具體的或實際的資料，而且可能集中於內部問題；CPM矩陣中的因素不像EFE矩陣中的那樣劃分為機會與威脅兩類；在CPM矩陣中，競爭對手的評分和總加權分數可以與其相應指標相比較，這一比較分析可提供重要的內部戰略資訊。
2．競爭態勢矩陣的分析步驟
第一步：確定行業競爭的關鍵因素。
第二步：根據每個關鍵因素的相對重要程度確定每個關鍵因素的權重，權重和為1。
第三步：篩選出關鍵競爭對手，按各個關鍵因素對該企業進行評分，分析各自的優勢所在和優勢大小。
第四步：將各評價值與相應的權重相乘，得出各競爭對手各因素的加權評分值。
第五步：加總得到企業的總加權分，在總體上判斷企業的競爭力。
圖1-18 競爭態勢矩陣的分析步驟
例項說明
表1-25 某企業在某區域市場的競爭態勢矩陣分析
備註：評分值含義：1＝弱，2＝次弱，3＝次強，4＝強。
從以上CPM矩陣中得出：在該區域市場上，本公司的競爭態勢矩陣加權分數為2.59；主要競爭對手C公司、A公司、B公司的加權分數為3.01、2.5、2.23。這反映出A公司和B公司在該區域市場上並不是很強勢，市場佔有率並不高。造成這一現象的原因主要是由於該區域的市場特點和該區域的消費心理偏好造成的。在該區域市場上，本公司的最大競爭對手是C公司。在各項市場營銷指標的競爭中，本公司與C公司相比都處於相對劣勢，所以，最終表現為在該市場上，本公司每月的銷量為4000臺/月，而C公司每月的銷量為8000臺/月。而從全國市場宏觀角度上看，本公司的市場佔有率略高於C公司。這種不正常狀況是由於本公司分公司在該區域的市場操作不當造成的。因此，分公司在市場營銷的效率、效果上值得管理者去進一步審計。
從競爭態勢矩陣中可以得出，在該區域市場上競爭態勢的強弱順序由強到弱依次是：C公司、本公司、A公司、B公司。
三、六頂思考帽【工具定義】
六頂思考帽是一種思維訓練模式，是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。該模型強調的是“能夠成為什麼”，而非“本身是什麼”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。
【適用範圍】
適用於團隊中的思維訓練。
【工具解析】
運用六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
1．六頂思考帽法的優點
先從一個角度把事實看得儘可能透徹，然後再換一個角度去思考，這是六頂思考帽法的一個特點，而它最重要的一個特性是使同一個問題得出多種可能的答案。這些可能性在現實生活中都有存在的意義，具體選擇哪種可能性，要以充分的思考和討論為前提。這種思考方法有以下好處。
（1）培養不同的思考方式
人的思維有一定的障礙和誤區，而這些很多都是由習慣性思維造成的。六頂思考帽思考方式第一個好處就是能夠克服習慣性思維，培養不同的思考方式。例如有的人生性比較謹慎，比較保守，考慮任何問題時都會從最壞的可能性著手，這樣形成習慣性思維的話，他看任何問題都將是灰色的。六頂思考帽法就是要培養一種積極向上的創新思維方式，這個思考方式是培養出來的，不是天生的。
（2）引導注意力
不同的人思考的方向會不同。六頂思考帽法是一個集體性的思維，它最大的好處是引導眾人的注意力，使集體的思考注意力集中到同一個方向。
（3）便於思考
眾人都朝一個方向思考，想的都是一件事情，這樣既便於思考，也便於交流。因為一開始就是在一個方向上努力，所以關鍵是怎樣在這個方向上把問題看深、看透。
（4）計劃性思考，而非反應性思考
六頂帽思考法是一個主動的、按照計劃有所安排的思考，而不是碰到一件事後的突然反應。所以說，這種思考方式更適合於為了某一個事實或事件而進行群體性、小組性或集體性的思考。
2．六頂思考帽的廣泛應用
作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家在學校教育領域內設為教學課程，同時也被世界許多著名商業組織所採用，以作為創造組織合力和創造力的通用工具。這些組織包括微軟、IBM、西門子、諾基亞、摩托羅拉、愛立信、波音公司、松下、杜邦以及麥當勞等。
3．六頂思考帽的“顏色”與功能
任何人都有能力進行以下六種基本思維功能，這六種功能可用六頂顏色的帽子來做比喻，具體內容如表1-26所示。
表1-26 六頂思考帽的顏色與功能
4．六頂思考帽法的行為要點
六頂思考帽法屬於水平思考法的一種，其有以下行為要點須要注意。
（1）嚴肅性
這是一種慎重、嚴肅、用盡心智的思考法，而不是隨隨便便想一想，也不是在多種可能性中隨便選擇。
（2）重在行動
有的時候為了溝通上的方便，需要用行為表達思想，即用行動表現思維。一個人躺在床上思考，思考過程可能會非常的激烈，內心洶湧澎湃，但是表現不出來，就沒有人理解。所以，應該用行為把思維表達出來，作為一種更有效的溝通。
六頂帽思考法往往不是一個人獨處時的思考，更多的是在集體思考的時候運用。六頂思考帽法就是要停止爭吵，從而規範集體性思維。
（3）角色扮演
使用六頂帽思考法時一定要進行角色扮演，不能以自我為出發點。以自我為中心，容易封閉自己的思想，而不再接受別人的觀點，其實這樣既害了自己，也害了別人。尤其是在領導崗位的人，如果不能廣納眾議，同事的積極思考就得不到回報，他們慢慢就會不再思考，不再提建議。
5．六頂思考帽法的要求
作為一個小組性的活動，六頂帽思考法的要求如下。
（1）戴同一頂帽
小組所有的人都應理解思考問題的方向，即在同一時間非常清楚用哪一種思考方式進行思考。例如魚買回來了，現在要思考魚的做法，所有的人要同時去想這件事情。假設最後選擇了紅燒，那就要換一頂帽，所有人都去想紅燒魚怎麼做，有幾種做法，這時同樣要求所有的成員要戴同一頂帽子。這樣，水平思考法就可以在同一個事實、同一個原因的前提下集中所有人的注意力，一項一項地考慮不同的可能性，儘可能運用集體的智慧、經驗和知識，在各個方面想得儘可能透徹。
（2）全體成員的認可
小組所有的人都認為這種思考方式是有益的。如果有人認為這種思考方式沒什麼意思，那麼在這個小組中他就起到了一定的破壞作用。
（3）行為表現思維
六頂帽思考法要求人們必須用行為把思維表示出來。
（4）遵守共同的遊戲規則
所有的成員都要遵守一個遊戲規則。在一個組織中運用這種思考方式，有一個非常重要的原則要遵循，即所有參與者都應該是平等的，不管是領導還是下屬，只有平等、公開，把自己的想法跟小組成員共享，才能較好、較透徹地運用此方法。
四、戰略地圖【工具定義】
戰略地圖是指以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部與流程層面、學習與成長層面）為核心，透過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。
企業如果無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，那麼戰略上一定無法達成共識。
與平衡計分卡相比，戰略地圖增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，即戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪製。
【適用範圍】
適用於描述企業的戰略。
【工具解析】
1．戰略地圖的核心內容
戰略地圖的核心內容是：企業透過運用人力資本、資訊資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使企業把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務），具體如圖1-19所示。
圖1-19 戰略地圖的核心內容
2．戰略地圖編制的步驟
（1）對宏觀環境進行分析
在一個大的經濟環境中，企業的發展方向和工作思路勢必會受到宏觀環境的影響，因此，在進行戰略分析時，企業首先要了解宏觀環境對企業發展的要求。分析宏觀環境時主要使用PEST分析工具。
圖1-20是宏觀環境分析的框架，主要包括政策、經濟、社會、技術四個方面，每個方面又可以細分為很多思考角度。
圖1-20 宏觀環境分析的框架
（2）收集資料
表1-27 企業宏觀環境分析表
需要注意的是，作為專業推進部門的人力資源部或者企管部需要跟進輔導，關注參與人員的作業完成進度和質量，確保在研討會上大家的作業都能作為會議資料使用。
（3）召開研討會
圖1-21 某企業宏觀環境研討框架
（4）梳理戰略重點
企業應在上述討論分析的基礎上羅列戰略重點，為後面的戰略地圖研討做好準備。例如某企業的戰略重點有：透過多渠道提升銷售量、保持一定的利潤水平、控制成本費用、搭建端到端的高效運營平臺、打造一流的研發能力、搭建戰略人力資源管理體系、營造基於戰略的文化氛圍等。表1-28是某企業的戰略重點。
表1-28 某企業的戰略重點
（5）形成戰略地圖戰略地圖的核心是客戶價值主張，即未來企業區別於其他企業的競爭差異點，找出與眾不同的競爭策略，並把它們呈現在戰略地圖上，最終落實到人員管理上。
（6）戰略舉措分解
形成戰略地圖後，應進行戰略舉措分解。戰略舉措分解是指標對戰略目標明確每個部門的工作重點，並進行分解，具體內容如表1-29所示。
表1-29 戰略舉措分解
五、KT決策法【工具定義】
KT決策法是一種思考系統，即就事情各自的程式，按照時間、場所等明確區分發生問題的情形和沒有發生問題的情形，並由此找出原因和解決辦法。本方法由美國人查爾斯·H·凱普納（Charles H．Kepner）和本傑明·特雷高（Benjamin B．Tregoe）二人合創研究發明，它是最負盛名的決策模型，許多世界500強企業匯入了KT決策法。
【適用範圍】
適用於企業決策。
【工具解析】
利用KT法進行決策是按照“合理的思考程式”的四個步驟來實施的，具體內容如圖1-22所示。
圖1-22 四個思考狀況和其對應的思考過程
1．狀況分析
狀況分析（SA）是為了使課題明確化。課題是決策的第一要素，沒有課題也就不需要決策。SA主要解決以下幾個問題。
（1）為了什麼提出課程，即明確課題解決的內容。
（2）明確應當掌握哪些事實。
（3）在掌握事實的前提下決定課題。
（4）對設定的課程決定優先順序。
狀況評估可分為以下幾個階段，具體內容如圖1-23所示。
圖1-23 狀況評估階段
在SA階段，可以利用“SA工作表”（見表1-30）來進行課題的梳理。
表1-30 SA工作表
SA的檢查重點如表1-31所示。
表1-31 SA的檢查重點
2．問題分析
分析問題（PA）的目的就是找到原因。一般而言，有三種情況需要掌握原因：一是出現問題時；二是想採取對策時；三是為防止未來出現風險時。PA的關鍵是要將結果性的現象與原因性的現象分開，使之不混同。
（1）問題分析的架構與程式
問題分析的架構與程式如圖1-24所示。
圖1-24 問題分析的架構與程式
問題分析各步驟及具體說明如表1-32所示。
表1-32 問題分析各步驟及說明
（2）運用PA工作表
在進行問題分析時，可運用“PA工作表”（見表1-33）。
表1-33 PA工作表
3．決策分析
決策分析（DA）是根據課題以及問題原因制定更適當的解決方案，方案是解決課程的途徑，因此，好的方案通常會帶來好的效果。
（1）良好抉擇的要素
是否作出良好的抉擇，要視三項要素而定。
①對於必須滿足的特殊要項所作的定義。
②對於所有的選擇方案所作的評估。
（2）DA決定分析的過程
DA決定分析的過程及解決的問題如表1-34所示。
表1-34 DA決定分析的過程及解決的問題
在進行決策分析時可以運用“DA工作表”來進行，具體如表1-35所示。
表1-35 DA工作表
說明：W指權重，根據其重要性用數字1～10來表示；S表示評價分數，用1～10來表示；GO GO 表示可以實施/不可以實施。
4．潛在問題分析
很多問題的解決可能會帶來相關潛在問題的產生，企業決策中的大多數問題是有相互關係的，好的決策不僅要解決目前的問題還要考慮潛在的問題，潛在問題的分析就是為了充分防止和及時解決這些問題，完成決策全過程的管理。PPA的實施過程如表1-36所示。
表1-36 PPA的實施過程
在進行潛在問題分析時可以運用“PPA工作表”來進行，具體如表1-37所示。
表1-37 PPA工作表
說明：①P：probability；S：seriousness。
②影響度：◎：大；〇：中；△：小。
以上，就是五個戰略管理工具，有需要的讀者朋友可以自取。
【本文摘編自《世界500強企業管理層最鍾愛的管理工具》】