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規模化、整合化、程式化、流程化。

網際網路大廠或網際網路行業出身的人，大概非常懂這四化之下，意味著什麼。這四化意味著：每一個“一般性”網際網路人，都是幾大光速戰車上的螺絲釘。

而潛藏在它下面的普遍事實就是：因人設崗，人去崗還在。除去核心領導力、關鍵演算法、程式部位等關鍵性人才無法替代之外，其他崗位上的職員均可被輪番換新。

畢竟，精英是少數，由少數精英搭建的框架和平臺，總是需要大量普通員工來運維和推進的；而管理架構上的關鍵少數，日常只需保持框架正常運轉即可。

所以，將各型別崗位、職位以及平臺大公司都透視一番後，我們不難發現這樣一個事實：系統在，人在，崗位在。只要系統常態化運轉，把其中的某些人替換掉，往往不會影響系統核心運轉。

在這個基礎上，我們再來談人才與平臺之間的關係，就清晰明瞭了。

首先談人。

實話實說，國內最不缺的，就是人。現在內卷之後，這話改成：國內最不缺的，就是人才。人才多，崗位少，競爭自然而然。當大家都有才，都適合崗位需求的時候，選誰好呢？

當然是選自帶資源 + 裙帶關係 + 人際關係融合度好 + 顏值高 + 國際視野技能的那一個。

通常這麼一比，人才與人才之間，差距就不是一丁半點了。普通員工則更不用說，滿足基本條件之後再優中擇優地篩一遍，選入的勞動力創造的剩餘價值，簡直不要太好。

所以，當大多數人才，還自以為是平臺方的熱菜時，他們忽略掉的，是平臺方選人時看重的，不是能單一解決問題的工具人，而是具有創造性和人際彈性的綜合體人。

這種綜合體式的人才，能成事兒，會來事兒，懂眼色，知深淺，會感恩，能明事理；在技能全面的基礎上，情商、理商、智商三商通通線上。也只有這樣的人才，才能讓各方精英與之共處時，如沐春風，產生除工作價值之外，更大的情緒價值，乃至社會價值。

比如企業品牌建設與形象呈現，企業平臺價值，因其智商之外的雙商，而得以提升或賦能等等。

當然，話題扯得有點遠。

拉回來說就是：隨著時代的升級換代，社會各企業對於人才的要求，早就提升到了大眾尚未理解到位的程度。

比如說，假設你來自三、四線小城市，除了自己一身硬本領之外旁無他物（社會附屬關係和資源），那麼你想要在人才競選中拔得頭籌，就必須是硬本領中萬里挑一的那一個。否則，從平臺的寬度、廣度、深度來講，憑什麼不用呢？

用你就是看中你實際解決問題的能力，而不是別的什麼。況且，本來，那些本領之外的東西，你也沒有，對吧？

再比如說，在解決問題的能力上，A與B實力相當，那麼選誰呢？

也不難，在兩人同時無社會資源和裙帶關係幫襯的基礎上，經測試後，選腦子最簡單的那個。你可能會問：什麼叫腦袋比較簡單？難不成笨一點呢？

此處的腦子簡單，當然不是笨更不是解決不了問題那種，而是指為人簡單，好指揮的那種。什麼叫好指揮？

就是上級讓你幹什麼就幹什麼，而不是自己有一套想法想去改變上級或平臺的，簡言之就是高階工具人，指哪兒打哪兒，這是用起來最省心的人選，也最符合平臺流程化要求。

這樣的高質量工具人，是保證系統和體制高速、高質量運轉的重要元素。選不好，尤其是在聽話+有實力這兩個因素上，如果選不到位，就容易影響平臺的執行效率。

至於那些個性迥異又跳脫的創新者，則往往不在這種選人規則範圍內，而是有專門的、獨特的選拔與執行機制。

比如阿里巴巴的達摩學院，選人均從高校特長生中直接挖人；再比如十餘年前籌建阿里雲時，馬雲堅決使用王堅，並以每年10億的投資，支援王堅帶領團隊去搞當時看來毫無市場，也產生不了收益的阿里雲“飛天系統”。

原因只是因為馬雲緊盯當時世界最大電商平臺亞馬遜，堅持認為雲端生產力將成為未來數字化發展的終極競爭力。因而，雖然王堅連續數年毫無進展，在阿里內部頗受嘲諷，被稱為專騙馬雲錢的心理學騙子。

但是，在馬雲的堅持之下，王堅帶領其團隊克服萬難，最終成功研發出國內第一個全自主執行的雲端系統“飛天”。王堅也因此而洗冤陳雪，並最終憑藉他對中國在這方面的創造性貢獻，得以當選中科院院士。

所以，在超大平臺上，一般流程化人才，與創新者人才的選拔與運營機制，是完全不同的。只有兩者齊頭並進，才能推進整個系統既穩固發展，又獨樹一幟。

自然，以上人才選拔和用人法則，只針對擁有流程化、集約化、制度化管理機制的大品牌大平臺，不見得適應機制不健全或正在向上發展的中小企業。

對於中小企業來說，在小規模製度化、流程化基礎上，仍然亟需高質量執行者，需要流程化工具人。通常情況下，如果中小企業選對了人，這些高質量工具人將會推動企業的發展。

但是，也正是由於中小企業處於上升和發展階段，每一步都必須穩紮穩打才能保持生存機率。因此，從這個角度上講，此時此刻的中小型企業最不需要的，也最不適應的人才，就是跳脫的創新者。

因為，中小企業此刻沒有容納它的機制，也沒有實力去允許太過冒險的創新，一切以求穩為主，而非創造發明為主；某種程度上，甚至不需要創造發明，只需要按部就班。

在此基礎上，中小企業的人才認定標準和選拔準則，就是“穩”字當頭。

但是，根據熵增定律，如果沒有外部力量介入，事物就會逐漸陷入熵增——即活力退減、機制效能減退，逐漸混亂無序狀態。

作為宇宙第一法則，熵增現象從來都遭人厭棄不忍直視，但事實上，很多情況下熵增就是會層出不窮：不是人們不想成功和努力，而是努力著努力著，一些行為和思維，就進入到一成不變的模式化、程式化、流程化狀態。

而一旦進入這種狀態又沒有外部新生力量介入，那麼一切表面上的流程化的努力，最後都只會直接導向一個結果：熵增，即系統陷入混亂與無序，效能減退，效率降低。

所以，企業和平臺中，既需要高質量的流程化執行者，也需要適量於體系中的創新者。正因為創新者與流程化執行者的眼光和思維方式不同，才更容易看出系統中存在的問題，也才能針對問題，提出解決辦法，打破錶面繁榮，真正釋放系統原本存在動能。

因此，企業作為創新者引入的人才，必須具備相應的能力。

首先，要能一針見血地指出和提出，推動系統進一步發展的方式方案，而不是維持原狀。

其次，創新者必須具備將創新方案執行下去的能力，還要有與各方協調協商的溝通能力。因為，創新就是變革，變革就意味著觸及舊傳統得益者的利益，矛盾衝突、阻力自然不可避免。

最後，創新者必須能夠將理論與實踐相結合，而不是一意孤行，脫離平臺實際去妄想妄為。

從我們對人才（常規性流程化執行者，創新者）與平臺關係的剖析中不難發現，所謂人才，必然生長在一定的平臺上，需要靠實現平臺崗位需求目標，才能實現自我價值。

在此基礎上，不止於人才，幾乎每一個人，都能非常清醒地認識到：沒有平臺就沒有自己，離開平臺，不等於自己就能獨樹一幟取得成功。

因為，在這個高度集約化、流程化、分工高度明確的社會，只有將自己擅長的技能成功嫁接到平臺上，併產生相應的平臺價值，才算得上是與社會需求鑲嵌得嚴絲合縫，成為人才。否則，都叫孤芳自賞，或認知狹隘的單一個體。

而單一個體認知狹隘的一個顯著特徵就是：錯把平臺當成自己的本事，但離開平臺後什麼也不是。

在當下高速發展的時代，人人都渴望成為人才被社會需要，而且人人也都具備了足夠的才學，那麼在人才濟濟的時代，如何讓自己脫穎而出，成為最被需要的那一個？

這不是一個如何突破內卷的社會學問題，而是個人如何努力，如何彰顯自身獨特價值的個性化問題。

盧梭講天賦人權，上天除了給予基本生存權之外，還賦予了每一個個體生存的獨門秘籍。

只是，在每一個人社會化過程中，很多人過於平臺化，流程化，更在大廠化、同質化情境之下，逐漸忘記了將自身所具備的獨特放大、強化，才會出現內卷之後我怎麼辦的哀鳴，更出現了將平臺的龐大，毫無自知之明的化身為自己的龐大這種錯誤認識。

當人缺乏在大環境之下，正確的自我認知之後，就一定會出現錯誤的判斷和行為。而把平臺當自己的本事這種錯誤認知，將直接導致個體的蛻化和負面。

如前文所說，同類工具人太多，替換掉認知錯誤又行為失當的你，是平臺最容易做的事。

畢竟，咱們國內最不缺的，就是人，和人才。

如此一來，身為一個成熟的社會人，當自己的能力抵達一定高度，或者能力尚未抵達NO.1 時，還是應該認真做事，低調做人；與社會化平臺相互契合，以共贏思維共同推進，才是最好的心態和行為方式。

相互契合，共同成長，絕對好過獨孤一世的小而全；因為，只有跨越過狹隘的認知，才有可能抵達“大而美”的共贏境界。

- The End -

作者 | 神奇小小

編輯 | 一粒米

參考資料：[1] K. M. R. Rosenzweig. Translated by Zhang Houcan. Handbook of international psychology. Shanghai: East China Normal University Press, 2002

[2]Collins, N. L., &Miller, L. C. (1994). Self-disclosure and liking: a meta-analytic review. Psychological Bulletin, 116(3), 457