前一段時間，跟一個快消品牌的朋友交流，該企業無論從體量、市場份額，還是知名度上，都是絕對的頭部位置，但數字化的能力卻非常堪憂。
舉個例子，他們全國覆蓋的網點有幾十萬家，如果想知道單月迴轉5箱貨的終端有哪些，能不能立馬拉出來？對不起，做不到！
不僅如此，經銷商管理只是基礎的進銷存信息的錄入；業務員用的SFA也只是形式上的，數據無法採信；每年都有上億元的終端費用投入，但是終端的信息卻基本沒有。
你可能覺得，大企業的數字化水平不應該這樣吧？但事實，就是如此。這可以說是當下絕大多數企業的現狀——都在講數字化，但實際上仍處於連獲取一些像樣的基礎數據，都非常困難的階段。
甚至很多企業，領導大會小會也強調數字化的重要性，也成立了相應的數字化部門，而且每年在系統、工具、費用上的投入一點兒也不少，但就是沒有看到數字化給經營帶來哪些實質的改變。
到底哪裡出了問題？
關於這個問題，談論得很多。我說說我的看法，兩個關鍵詞。
第一個，現狀偏見。
現狀偏見說的是，人們在改變與維持現狀之間，更加傾向於維持現狀。除非改變帶來的收益極高，或者不改變造成的損失極大。也就是我們經常說的，要麼快樂驅動，要麼痛苦驅動。
為什麼？
因為改變，一定意味著要“失去”當下的某些東西，而未來的“獲得”卻有著極大的不確定性。未來的“獲得”很難壓過當下的“失去”，人的“損失厭惡”心理就會起作用，人就保持不變。
個人如此，組織更是如此。
舉個例子。公司現在要實施一個新的制度，對某些人的利益造成了影響，這就遇到了阻力。但是領導堅決推行，往往施行一段時間，就會放棄，尤其是阻力了多方面的時候。因為推行下去有短期的混亂，不配合，不和諧，這些都是“失去”，而想象中的“獲得”是什麼？不確定。價值多大？不知道。領導往往就會妥協。在一個組織裡推動變革非常艱難，原因就在於此。
為什麼現在很多企業，都在講數字化，卻沒有任何行動，或者只是在表層做點象徵性的動作呢？很多人說，這是領導或者管理層思維和認識不到位，這或許只是表面原因。
實際上，是他困在現狀偏見之中——維持現狀也還過得去。
這是我講的第一個關鍵詞，現狀偏見。
第二個關鍵詞，集體慣性。
我們大部分時候，每天都是被慣性推著走的。打電話、回郵件、開會、拜訪客戶，你以為你有規劃，其實都是慣性。
前一段跟一個企業老闆聊天，她說她現在每天都排得滿滿的，上午跟某個品牌經理談合作，下午要跟下游的客戶聊業務。很多的瑣事，使得她沒有時間精力去思考真正重要的事情。她很愛學習，也願意往外走，跟別人交流，但是往往，學習或者跟別人交流時獲得的一些啟發和調整的動力，回到辦公室沒幾天，就消失殆盡，因為她被慣性裹挾住了。
在一個組織裡，集體慣性非常強大。
為什麼很多企業的數字化部門，推動不了數字化？
各個區域、各個部門，都有自己的考核指標，有多年沉澱下來的工作方式。比如，業務員跑店就是理理貨，對對賬。什麼？現在你要搞數字化？要終端店註冊系統，通過系統搞費用的核銷？這太麻煩了吧。執行者回到慣性，發起人、負責人、領導者也最終會回到慣性。
我們一直講，數字化不是轉型，是變革。它並不是業務方向的轉變，它表面上是一套工具系統，但實際上是業務流程，是組織職能分工，是企業自身的改造。任何數字化，一定意味著新的流程、新的作業方式，但是在集體慣性的強大勢能下，走著走著，組織就會回到慣性的老路上。
變革遇到的第一個障礙，是“現狀偏見”，遇到的第二個障礙，是“集體慣性”。
所以，你會發現一個很有意思的現象。就是很多企業，領導在大會上會說我們要數字化，會安排專門的部門負責，會花很多錢在工具和系統上，但這些措施，實際上只是為了緩解自身的焦慮。
為什麼這麼說？
數字化變革，對於任何企業來說，都是一個挑戰。挑戰意味著風險，也意味著機遇。任何事情，只要稱得上是挑戰，它一定包含著複雜和困難兩個維度。
複雜和困難，這兩個不是一回事兒嗎？嗯，它們看起來很相似，但實際上是兩個不同的概念。搞清楚它們的區別，能幫助我們釐清思路。
複雜，是流程的梳理和拆解，更多是工具、運營層面要解決的問題。
困難，是思想的統一、是方向的確定和堅守，更多是認知、組織層面要解決的問題。
數字化變革，既有複雜（complex）的一面，也有困難（hard）的一面。從複雜入手，是正確地做事，這是戰術層面的問題；解決困難的問題，是做正確的事，這是戰略層面的問題。
為什麼說數字化必須是“一把手”工程？不僅僅是因為“一把手”能協調利益和調動資源，更主要的是隻有“一把手”才能把握戰略方向，才能統一思想。但問題是，“一把手”也很難打破“現狀偏見”，也很難不被“集體慣性”裹挾。
這時候就會出現這樣的情況，花錢買各種數字化的工具，工具用不好，說工具有問題，要麼棄之不用，要麼再花錢買來一套。學其他品牌的數字化營銷，找到供應商，做一套方案，搞一次促銷活動就結束——數字化是未來沒錯，我們也在做啊！
這是什麼？用動作，緩解自身焦慮。
問題是，這是從“複雜”入手，在戰術層面的亂動作。如果不直視“困難”的問題，從認知、戰略、組織層面進行規劃，數字化只是淺嘗輒止，所有的努力可能都是白折騰。
今天我們主要講了三個觀點。
第一，“現狀”是企業發展面對的最大敵人，變革遇到的第一個障礙就是“現狀偏見”；
第二，“集體慣性”的力量是巨大的，一切變化在在它的強力之下，都可能重回老路，它是變革的第二個障礙；
第三，在“複雜”和“困難”之間，我們容易從“複雜”入手，用一些具體的、表面的動作，緩解自己的焦慮，但只有做難而正確的事兒，在認知、戰略和組織層面推進，才能保證有質的改變。
我們一直講，數字化是變革。變革一定不是簡單的方向調整，而是涉及組織層面的自身模式的轉變；變革是漸進的，它是由點到面，不斷試錯、調整，逐步發生的過程；變革，我們可以學習成功變革的策略和路徑。這在之前的文章《從3個案例，看快消企業數字化“變革”的策略和路徑》裡有過闡述。
最後，其實不僅僅是數字化，企業要發展，要不斷突破，不論規模大小，也不論什麼階段，都可以從今天講的這幾個概念入手，去審視當下的狀態。
希望本文對你有所啟發。