前言

國有企業作為我國國民經濟的“領頭雁”，在當前內外部複雜多變的經濟環境下，所面臨的機遇和挑戰並存。企業要想實現可持續高質量發展，就必須適應經濟環境的變化，打破傳統財務管理模式的禁錮。目前來看，通過將財務管理前置，讓財務人員參與生產經營活動過程管理的業財融合財務管理模式，能夠有效幫助國有企業全體員工樹立全員經營意識，提升企業的財務管理水平，優化資源配置，防範經營風險，從而抓住機遇、迎接挑戰，提升國有企業綜合實力。通過建立良好的企業制度，創建成熟的業財融合環境；鍛鍊隊伍，培養複合型人才；以績效為牽引，制定綜合的業財融合考核指標；強化跨部門溝通，避免信息孤島；加強企業信息化系統建設，嵌入業財融合流程等方式，保障業財融合能夠順利開展。業財融合作為一種財務管理模式，雖然在國有企業已經順利開展，但是隨著內外部環境的變化，實施過程中還需要不斷優化和完善，才能適應國有企業財務管理的需要，才能讓國有企業在高質量發展的道路上行穩致遠。

一、國有企業業財融合存在的問題

1.墨守成規，對業財融合認識不足

業務部門和財務部門在長期各自為政的工作模式下，在思想上存在部門壁壘，業務部門想靈活方便，財務需要符合規範，在思想上不能達到一致。業務部門經常埋怨財務人員不夠靈活，規矩太多，徒增業務人員工作量，降低業務工作效率。財務部門對業務部門不注意風險防範、不顧投資回報、不管流程合規性等頑疾，也是抱怨不斷。再加上長期以來，企業更加看重的是生產、銷售、運營等經濟活動的完成情況，對財務部門的看法就只是一個不能產生效益的核算部門，對財務部門提出的一些風險預警和合理化建議採納較少，從財務管理要效益的認識不足，造成部分企業在開展業財融合時，僅僅只是停留在表面上，為了融合而融合，真正實現業財融合的動力較小。

2.人員知識結構單一，業財融合能力不足

在國有企業的生產經營進程中，各部門往往各司其職，業務部門重視的是企業生產指標的實現，而財務部門則更加重視的是針對企業風險的預防與處理，以及企業成本的核算。生產經營過程中，業務部門和財務部門都對其他部門的情況瞭解較少。部分國有企業財務人員注重“術業有專攻”，平時對財務知識的學習較多，財務專業水平可能很強，但對業務生產經營過程瞭解不深入，業務能力欠缺，不能真正全面瞭解業務的全過程，不能站在財務的角度對生產經營活動提出建設性建議，不足以有效支撐業務並融入業務。同時，國有企業的業務人員也普遍缺乏足夠的財務意識，不能更好地融合於財務管理，造成國有企業全體員工整體進行業財融合的能力不足。

3.績效體系不合理，業財融合牽引力不足

由於國有企業各部門之間專業化分工帶來的部門績效目標差異，造成業務和財務所承擔的績效指標存在較大差異。通常業務部門主要承擔的是局部的、過程性的績效指標，比如生產部門完成多少產品的生產，銷售部門完成多少銷售收入，等等。而財務部門主要承擔的是全局性的、結果性的績效指標，比如利潤實現多少，投資增收比達到多少，等等。在績效上，業務部門和財務部門目標不相統一，全體員工缺少業財融合的積極性，績效體系不能牽引業務部門和財務部門在業財融合上相向而行，導致業財不能有效融合。

4.溝通不暢，業財融合方法不足

在國有企業的生產經營過程中，原本業務部門和財務部門的工作與考核目標就不相一致，所關注的重點也有所差異，加之業務部門與財務部門之間缺乏溝通，導致業務數據和財務數據不能達到有效整合，由於掌握的信息不全面，大家都只站在自己部門的角度考慮問題，業務和財務在實際工作的開展中就會形成誤區、盲區等問題，最終導致業務和財務在業財融合中都找不到合適的方法，分別制訂出來的工作計劃對國有企業經營目標達成可能就不是最優化的方案。

5.信息化系統功能受限，業財融合系統支撐能力不足

業財融合是一種新興的管理模式，在此之前，國有企業都已經建成各專業的信息化系統，但是各個系統在建設時沒有考慮業財融合的管理流程，系統之間沒有實現數據共享，完全是一個獨立的個體，業務管理系統只讓業務人員使用，財務管理系統只給財務人員使用，無法實現各個系統的融合，從而無法支撐業財融合的管理方式。

二、國有企業業財融合問題的應對舉措

1.創建成熟的業財融合環境，提高認識水平

國有企業需要給全體員工講清業財融合的重要意義，加強業財融合宣傳，讓全體員工對業財融合入心入腦，提高業財融合意識，為推進業財融合工作提供良好的工作氛圍。在有意識、有氛圍後，還得建立相關制度才能確保業財融合能夠有效推進。把業財融合納入企業的工作制度，能有效創建成熟的業財融合環境，激勵國有企業全體員工推進業財融合工作的積極性。

2.鍛鍊隊伍，培養複合型人才

人才是國有企業發展的核心，為支撐業財融合，當然也需要有既懂財務又懂業務的複合型人才。國有企業除了要引進成熟的業財融合所需的複合型人才外，還可以在現有的人力資源基礎上，有針對性地加強學習培訓，組織引導業務人員學習財務知識，財務人員學習業務知識，交叉學習，提升業務人員的財務意識，也促進財務人員向管理會計轉型，有針對性地培養複合型人才，拓寬複合型人才的視野、增強複合型人才的知識深度和廣度、提高複合型人才的知識素養。在做好知識培訓的基礎之上進行實踐訓練，可以有計劃、有針對性地通過實現業務部門與財務部門之間的換崗體驗，來增強複合型人才對於業務和財務部門各自的瞭解，提升人員的綜合素質。通過打造複合型人才隊伍，為財務部門有能力在國有企業的生產經營過程中發揮預測經濟前景、參與經濟決策、規劃經營目標、控制經濟過程、評價經營業績的作用打下堅實的基礎。

3.以績效為牽引，制定綜合的業財融合考核指標

績效管理是企業經營管理的常用手段，一套好的績效管理體系，能有效牽引企業的各個部門和員工向著國有企業統一的經營目標前進。為配合業財融合，財務部門要站在全局的角度，充分了解業務流程，加強對業務部門的溝通和指導，引導業務部門更好地參與業財融合工作。同時，財務部門和業務部門都不能只設置本專業的績效考核指標，需要制定綜合的指標，體現各部門參與業財融合的廣度和深度。比如，對財務部門設置項目前評估和後評價差異率指標，對業務部門設置利潤率和回款率等指標，形成績效考核共同體。引導業務部門關注財務指標、財務部門關注生產經營過程，促進業務和財務主動融合，在各自的崗位上，為國有企業的價值提升共同努力。

4.強化跨部門溝通，消除心理上的本位主義思想

各部門之間認識的統一、力量的凝聚對於企業整體的決策部署來說具有極其重要的意義。為加強國有企業業財融合，國有企業不能將業務部門和財務部門分割開來看待，更應當將兩者看作一個有機的整體，一個有著共同目標的團隊，為了更好地實現國有企業的業財融合，要求國有企業財務管理人員要主動做好與其他各部門之間的溝通交流，消除心理上的本位主義，盡力促進業務和財務之間可以相互理解，化解抗拒，在溝通中進行思想大碰撞，尋找雙方認可且合理的工作方法，驅動業財融合順利開展。

5.完善企業信息系統，嵌入業財融合流程

國有企業擁有各專業的信息化系統，為了促進國有企業業財融合的實現與發展，除了保留企業原有的企業信息化系統外，國有企業還應當將原有的信息進行有效整合改造，從而建立一個全新的業財融合的企業信息化系統，通過高效協同，促進生產流程暢通，打造一體化的信息化支撐系統，利用系統實現業財高度融合的一體化、全流程閉環管理。國有企業可以在系統中固化各個流程的審批流，將財務審核前置嵌入業務流程審核中，實現系統間直接推送相關信息。比如物資採購流程，涉及採購系統、合同系統、財務報賬系統、資金結算系統等。採購人員在採購前需要在商合採購系統中接收到採購需求後，才制訂採購方案，由包括財務人員在內的相關專業人員審核後，報國有企業決策層進行決策，決策通過後，在合同系統中發起合同流程。

只有財務人員在合同系統中對合同的結算條款、稅率等審核通過後才能流轉到商合採購系統中，發起採購流程。物資到貨驗收後，採購人員確認收貨，系統通知供應商開票。供應商開票後將發票信息錄入商合系統，財務收到發票後，在商合系統中進行確認，然後由商合系統向財務系統推送付款信息和審批流程，按照國有企業內部控制流程，由各審批人在財務系統中進行審批。審批通過後直接推送資金結算系統，由銀行向供應商付款。

結語

這樣一來，財務人員就不是等採購完成後，在報賬的時候才參與，而是必須前置融合到業務流程中，整個業務流程才能順利完成，由信息化系統來促進業財融合。