作者｜潮聲

近日，一則關於外賣的差評糾紛在網上引起熱議。

隨後，張女士、騎手、商家三方進行溝通：

1、張女士要求騎手須將商品送達；

2、騎手錶示多次聯絡不上，溝通是否次日送達。並與商家聯絡或將商品返還，或願意賠付訂單金額。

3、多方溝通後，商家同意為張女士重新配送；同時與騎手之間達成一致，可次日返還商品。

隨後張女士對該騎手打下了差評，該騎手認為自己受到委屈並被消費者欺騙，對此不能接受，情緒失控後上門威脅要求對方取消差評，最終被警方拘留10天。

據瞭解，騎手向消費者進行“勒索”是擔心因為差評而損失年終獎獎金。而事實是在次日，騎手向平臺申訴成功，並未被罰款。

原本已經緩解的一次小糾紛，卻因一個差評，將事件推到一個極端的結果。

如今，風波稍過，情緒稍緩。我們有必要秉持著理性的態度，認真審視這一風波本身，以及它給我們帶來的行業啟迪。

01 差評不等於扣錢

民以食為天。

快節奏的生活下，外賣平臺的出現解決了現代人的一大痛點，讓我們的飲食生活變得更加方便。

然而在這一條產業鏈中，由於牽扯角色眾多，我們時常會看到騎手與使用者，或騎手與商家之間的摩擦矛盾，甚至在極端個例的情況下，會出現暴力衝突。

對於此類事件，大眾一開始的態度是就事論事，探討當事騎手的情緒控制，探討當事消費者的行徑是否無理，探討商家的口氣態度是否氣人。

但也有這樣一小撮“聰明人”，試圖堪破這道難題背後的“真相”。

引用石崇殺美人勸酒的故事，來解釋這是平臺對騎手的成本轉嫁。

騎手就是美人，消費者就是客人，石崇就是平臺。

客人不肯喝酒，不喝，石崇就要把美人殺掉。

消費者想給差評，給了，平臺就要把騎手“殺掉”（扣錢）。

這種簡單的類比看似有點道理，但稍微瞭解一下行業情況就知道，其實完全站不住腳。

石崇來這麼一出的目的是基於純粹的權力意志，你也可以說是純粹的惡，他的目的就是逼迫客人喝酒臣服。

但商業世界中，平臺的最終目的還是提升服務。

否則平臺又何必設立“評價機制”這麼麻煩呢？

直接不要做這個功能，還能省點研發費用不是？

除了邏輯上的謬誤，石崇殺美人的故事在實際行業環境中，其實也站不住腳。

我們前面所說的“殺掉”騎手，即默認了這樣一個事實：使用者只要一給差評，那麼騎手那邊立馬就會面臨扣錢。

二者直接因果，一觸即發，乾脆利落。

但在實際的行業運作中，率值考核機制已經推行多年，考核維度也越來越綜合，差評並不等於直接扣錢。

考慮到騎手可能在訂單配送過程中遇到的突發或者異常情況，平臺並沒有採取逐單考核的方式，而是在一定服務週期內，以率值的形式對騎手的服務質量有個整體的評估。

所謂的差評，只是決定騎手收入的諸多因素中的其中一項。

在實際的薪水發放過程中，平臺評價體系是從多維度來考核騎手服務質量。

在綜合考慮了履約完成率、出勤率、履約訂單難度係數、客戶好評率、使用者打賞情況之後，根據具體表現，進而在基礎工資的薪水上，拿到相應的獎勵。

與此同時，平臺也保持著通暢的申訴通道。

當遇到非騎士責任造成的問題，比如客戶聯絡不上、小區不讓進等，騎手都可以在騎士APP後臺和撥打客服熱線進行異常報備，可以提前規避類似大坑。

而就算差評已經給出，如果騎士對於差評、罰單等有異議，均可以透過騎手APP後臺或客服熱線進行申訴，亦可反饋給配送經理進行處理。

目前，主流平臺的申訴透過率達到60%以上。

此外，消費者給出的差評一直都是匿名展示的。

考慮到騎手可能會根據時間推測是哪一單，平臺還設定了在系統隨機時間後再展示差評。

騎手側僅能看到評價內容，是無法檢視到個人資訊及訂單資訊的。

說到底，差評還是對消費者權益的一種保護。

顧客作為服務的單方面接受方，在整個行業鏈條中處於極大弱勢。

而透過差評這一機制，消費者才獲得了巨大的牽制能力。

試想一下十年前小商販、計程車司機、售票員的態度，我們其實可以明顯感受到差評對整個社會服務質量帶來的直接提高。

但無論如何，平臺方作為行業的頂層制度設計者，對於整個產業流程中存在的摩擦問題，是必須負直接責任的。

安全、效率、服務、價效比。

作為商業機構，平臺必須在這幾個名詞上不斷向前推進，它們也為此作出了大量的努力和嘗試。

但唯結果論來看，可最佳化的空間還有很多。平臺任重而道遠，需要更從使用者體驗為核心去改進、最佳化。

02代理商之困

在創立之初，無論是美團還是餓了麼，都不約而同地選擇了直營模式。

但很快，由於直營的管理半徑、資金成本、市場規模化等問題，二者最終都逐漸變成了代理商機制。

直營和代理商的區別，其實就是順豐與四通一達的區別。

前者全域性如臂使指，戰略協同性極高，但成本高居不下，效率和靈活度都差強人意。

而後者則完全相反。

代理商機制下，最突出問題就是外賣平臺對代理商約束力不夠，戰略協同性小。

前文我們提到，平臺一般會對代理商下一個率值要求，整體看超時率、差評率，不是逐單處罰。

然而在具體執行的過程中，某些代理商基於自身的經營理念，很有可能就搞一個提前量，進行過渡執行。

而在代理商與自身站點的溝透過程中，更是會出現溝通、執行不到位的情況，用一種簡單粗暴的方式，讓“率值機制”最終變成了大家網上常看見的，某某騎手吐槽一個超時罰款50元，一個差評罰款200元這樣的內容。

站在代理商的角度來考慮問題，大家無非就是怕麻煩。

我自身的經營問題還忙不過來，平臺的企業形象，行業的持久發展，騎手的穩定待遇等宏大問題，往往聽了也是左耳朵進，右耳朵出。

而當前職業環境下，騎手這個行業也隨之變得流動性極大。

那麼在具體執行起來，比如要求好評率98%以上，但是某個騎手跑兩天不跑了，一個月可能才跑了二十單。

如果直接乘以率值的話，他的收入會大打折扣。倒不如一單一扣來得乾脆。

平臺盡力了，騎手沒有錯，代理商也有自己的難處。

似乎很難歸咎於某一方，那麼是否可以透過機制和科技手段做些改變？

03 外賣員需要歸屬感

一線城市的同學或許沒有感覺，但在我老家，北方的某個四線小城裡，十年前，每天街上都有那麼一群街溜子。

到處流竄，在街上成群結隊的走。

現在，混混少了，騎個電驢到處竄的小哥多了起來。

據瞭解，他們一個月薪水差不多能穩定在七八千左右，多的時候能到一萬塊，在我們那樣的地方，已經是非常豐厚的薪資了。

這是外賣、快遞等行業的發展，為整個社會帶來的貢獻。

然而，就因為前文所說的流動率問題，很多人都是幹上幾個月，拿到現錢就辭職了。

或者說錢花完了，出來跑個外賣，賺幾千塊再瀟灑一兩個月，然後週而復始。

儼然一群放大版的“三和大神”。

在這樣的背景下，有一部分騎手是打心底不在乎這份工作的，你敢給我差評，那我就很容易做出一些過激的行為。

消費者方面，平臺作為商業機構，必須最大限度去保障消費者的合法權益。

但另一邊，我們也必須承認有些無底線、無理撒潑的消費者的存在，輕則讓騎手幫忙扔垃圾，重則不接電話給差評甚至勒索“薅羊毛”等。

騎手方面，作為外賣商業的重要一環，卻始終遊離於整個系統邊緣地帶，使得該團體極度缺乏歸屬感和穩定性，進而造成在衝突發生時會更傾向於選擇激進行為。

而這一切，歸根結底都需要具有頂層設計能力的平臺方去探索解決。

比如如何把消費者的權力“關進籠子裡”？

在衝突發生後，平臺如何能核實具體過程？

是否要引入錄音錄影？

如何在這一基礎上實現隱私保護？

這一系列問題，都是整個行業需要進一步探索解決的挑戰。

而騎手方面，如何加強組織認同感？

文化宣傳上，是否高層要頻繁出面，宣稱兄弟情誼？

工作體量上，是否要設定最高接單量級，杜絕騎手的疲勞駕駛？

社會活動上，是否要定期組織員工聯誼，籃球賽，相親會，安全培訓講座會？

人文關懷上，是否要為全體員工繳納意外保險，給予人與人之間的尊重關懷？

更進一步，是否要從代理商模式過渡升級，進入直營模式，藉助AI超腦等科技技術，挑戰百萬人體量的勞動密集型企業管理？

於外，這是社會責任的擔當體現。

於內，這是對競爭對手和入局者的行業壁壘。