自從每日優鮮傳出“解散”的消息後，不說它背後的投資人，只說它的客戶、供應商和員工，就非常頭疼。

APP充值的錢怎麼辦？客戶在每日優鮮上的餘額或多或少，幾百塊、幾千塊不等。

供應商的錢怎麼辦？給每日優鮮供貨的商家被拖欠的貨款不是一個小數目，少則數十萬，多則數百萬、上千萬。

員工怎麼辦？不光是工資沒有著落，他們還要面臨社保、離職手續、勞動仲裁等問題。

供應商追債員工討薪，當一個曾經風光的企業走向窮途末路，好像找不到一個出來解決問題、承擔責任的人。這時候我們才知道俞敏洪的“體面”和羅永浩的“真還傳”有多難得。

市場淘汰你的時候，不會多看你一眼。商業就是這麼殘酷，優勝劣汰，永遠有企業走向倒閉，有企業走向發展。

別人的教訓就是我們的座右銘，學習別人失敗的教訓，從來比學習別人成功的經驗要有用很多，因為前者是真實的，後者則是包裝的。

首先，我們大體說下每日優鮮是怎麼回事。

每日優鮮成立於2014年11月，對自己的定位是“技術驅動的創新型社區零售企業”，目標是成為“中國有代表性的社區零售數字化平臺”。創始人徐正出身聯想集團，每日優鮮是他和聯想同事創辦的公司。

自2014年以來，每日優鮮前後有過十多次融資，總額超過一百億，其中不乏知名投資機構，並在2021年成功上市。

看徐正的履歷，經商人家，學霸，名校光環，有數學和工商管理雙學位，大學創過業，畢業後進入聯想並用數年時間成為聯想集團中國區最年輕的事業部總經理，除此之外，他還有佳沃集團的高管經歷（負責水果業務）。

所以，他有投資人很喜歡的創業者背景，高學歷，智商高，有業務和管理經驗，熟悉行業，這樣的人殺入生鮮市場，成功的概率很高，連續十幾輪的融資也證明了這點。

但“科班出身”的創業者未必就一定能贏到最後。這裡要特別介紹一下每日優鮮率先推出的首創前置倉模式。

每日優鮮成立的第二年，生鮮線上和線下結合的模式已經算是一個很火爆的行業風口了，為了解決水果保鮮和配送的問題，實現倉配一體化，每日優鮮推出了前置倉模式。

簡單說它的作用就是提升用戶體驗（覆蓋短距離的社區，更快送達），降低配送成本，增加社區用戶的黏性，其盈利模型算起來沒問題。

但想得再好也要通過現實驗證才行，事實證明，前置倉花錢多、賺錢難，前置倉對運營能力、系統算法、調度、品類、損耗等方面都面臨很大的挑戰。因此有人說每日優鮮就是敗在了前置倉模式上。

這個說法有道理，但有些片面了。

從每日優鮮對待員工的態度來看，這家公司的價值觀還是有問題的，公司的高層早已知道情況怎麼樣了，卻對員工沒有進行妥善的安排，這就很不“體面”。現在再看其公司宣傳的“用戶>夥伴>員工>股東>老闆”的價值觀，根本就是空話。

另外看這家公司的發展戰略也是搖擺的，話說“（前置倉即時零售+智慧菜場）x 零售雲”這是個什麼鬼，簡直莫名其妙，互聯網公司想做菜市場生意，恐怕是太想當然了。

還有就是公司的管理問題，公司可以虧錢，老闆和高管不能虧錢（工商登記已經完成變更），再加上山頭主義、諸侯林立，組織內部官僚化，總部竟然無法掌控大區的人事權和財權，這真正是“堡壘從內部被攻破”。

每日優鮮說“零售就是撅著屁股撿鋼鏰兒的生意”，要把錢當錢，說是說，做是做，說出來做不到，不就是笑話嘛。

創業還是要苦練內功，初心不堅定就會投機主義，思路不清楚，方向就會走錯，再加上組織能力和管理能力跟不上，敗局也就難以避免了。

互聯網燒錢換流量的“燒錢術”早已證明行不通了，任正非就曾說過這點，“現在再像過去互聯網這麼燒錢，在這個時代已經不可能了。”

企業活下去的根本還是要靠為客戶創造價值，然後從客戶那裡賺到錢。資本很重要，但資本都是要回報的，沒有核心的價值創造能力，光想靠融資輸血續命，這樣是找不到出路的。沒有一個投資人會看好和支持一家持續虧損卻看不到成功希望的公司。

雖然任何企業最終的歸宿一定是死亡，但在死亡之前，它應該是為社會有過價值貢獻的，而不只是增加了社會成本。每日優鮮用它的失敗，給所有創業者和投資人上了一課。希望在創投界，這種“無賴式失敗”的例子少一些。