從四技服務到產業化發展，商業模式的重構與升級始終伴隨科研院所轉企發展進程。產業化發展模式本身，及其與傳統四技服務模式之間，均存在豐富的商業模式類型。各種商業模式類型的合理組合、有效連接與發展過渡，實際搭建了科研院所企業化發展的行動路徑。

然而長期以來，科研院所在商業模式的使用上非常粗放：易用、好用的商業模式在院所內遍地開花，幾乎所有二級業務單位都在做；同時開展的商業模式類型眾多，但又都處於鬆散、隨機的狀態；只用不建——缺少能級提升、集成優化、戰略規制等建設和發展行動（相關研究詳見《工藝模式：科研院所產業化發展的突破口》一文）。

隨著近年社會經濟和技術環境發生重大變化，科研院所的發展與改革模式受到嚴重挑戰：現有商業模式問題纏身，很多已名存實亡，一些院所甚至退回到以傳統縱向課題或軍品業務為主的模式上；僅在體制機制上著力、在組織管理上改革，已愈發不靈；雖然意識到要頂層設計先行，但終是一紙難以落實的規劃文本……

商業模式粗放發展階段已經結束，科研院所到了要對商業模式進行深入分析和專業實踐的時候。從商業模式入手，向上可做實戰略規劃，向下可統領各項改革——增強傳統改革手段的指向性和有效性。為此，復斯專家在這裡完整展示一個研究院的商業模式實踐，為科研院所在理解、打開和梳理自身商業模式時，提供必要的方法和參考框架（相關研究詳見《戰略新規劃：解除轉制科研院所進一步發展的行動困境》一文）。

商業模式及其刻畫

商業模式（Business model），即業務跨商業主體的操作方式：本主體與各類商業主體之間的業務分工、合作方式與交易結構（合作雙方的經濟關係和風險結構，及本主體贏利模式）。商業模式在根本上反映了企業的戰略思考和行動，內含著對贏利模式設計，以及有關生存、競爭和發展的一整套策略。

實踐中，一類業務可有多類商業模式，且各有不同的成立條件、競爭效力和發展效率；不同商業模式間也有各種層次關係，商業模式的運用水平既反映在對單個業務的商業模式設計與實現上，更反映在企業級商業模式的設計與實現上——更難模仿和超越。

在討論商業模式時，一般都把企業內部作為黑箱，但對科研院所當前而言這樣做過於粗略，因此在分析自身商業模式時，既要分析“外”、還要分析“內”。以本主體的行政權力可施加決定性影響的範圍為邊界，發生在邊界內的部分稱為“內商業模式”，發生在邊界外的部分稱為“外商業模式”——即通常所說的商業模式。

一種外商業模式可對應多種內商業模式。同一種外商業模式，不同企業各有各的操作，實際效果也各有不同——排除其它因素影響，內商業模式本身的安排及其相互間的差別是一個重要方面。外商業模式易於觀察、模仿，內商業模式則恰恰相反。

不同商業模式，對企業的條件要求不同（如資源和能力等）。外商業模式往往內含更高的條件要求，在這些條件不具備時企業自身往往無能為力；但是企業在內商業模式上則有更多主動權，可通過漸變性設計——從較低條件要求的內商業模式類型開始並不斷升級內商業模式類型，形成彌合條件差距的臺階，最終實現外商業模式類型的演變和升級。

為完整表達一個商業模式，需同時使用兩類圖：用“工作分解與組合圖”表達本主體與其它主體間的商業分工模式；用“商業關係示意圖”表達本主體與其它主體間的商業交易模式——包括合作方式、交易結構，並重點表達經濟關係。下圖是某藥物類研究院一種商業模式的表達示例。

工作分解與組合圖：橫座標表達全產業鏈的主要工作類型，縱座標表達各類業務工作的具體工作類型，並以不同色塊表達對應工作的承擔主體。其中橫縱座標上各類工作的具體內容和詳略程度，應依據各企業所處行業、自身特點、發展階段、戰略方向和分析重點加以確定。

商業關係示意圖：一般先刻畫外商業模式，即確定在這個商業模式中本主體（本院所）與哪些類型外部商業主體存在商業關係，並將與它們的合作方式和經濟關係表達出來。——如圖中白色和灰色區域表達的內容；然後刻畫內商業模式，即將該院內部打開，確定內部實際承擔本主體角色的業務經營單位，並將內部主體之間的合作方式與經濟關係表達出來。——如圖中深藍色和淺藍色區域表達的內容。一般為便於分析和觀察，對內部主體會按院行政權力由強到弱的順序，從左到右區分排列。

示例表達的是該院子公司洪康公司為內部本主體的一類商業模式：洪康公司購買專題組研發成果，並委託內部藥業公司生產，然後委託外部藥品銷售公司銷售；其承擔主要業務風險並享有剩餘，支付專題組技術轉讓費，與其它兩個企業分別採取生產分成和銷售分成方式合作；在整個產業鏈中，洪康公司以風險控制、過程管理等業務管理工作為主，其它工作分別由專題組、內部子公司和外部合作企業承擔（相關研究詳見《打開商業模式黑箱，突破科研院所規劃不實、改革不靈的行動困境》一文）。

（未完，待續。）