不以資歷論英雄，任人唯親

華為在全球招聘200到300名天才少年，目的是激活華為的隊伍，打破條條框框，華為還給這些天才少年開出了最高年薪200多萬的入職條件，華為的這種做法，引發了外界的廣泛熱議，很多人都覺得華為的做法是非常新穎的。

其實這是華為一貫的作風，那就是不以資歷論英雄，任人唯親。

不以資歷論英雄，意思就是說，華為不會論資排輩，只要你有能力，只要你給公司做出了貢獻，即使你在公司才幹了幾個月，一樣可以被提拔，而且晉升速度可能遠遠超過在公司待了幾年的人。

這裡可以看出，不以資歷論英雄，就是指提拔任用人才不看苦勞看功勞，不重資歷、重能力，而華為實施的職權動態分配製度，也就是我們通常所說的幹部能上能下，是不搞終身制的。

那麼什麼樣的人才能被提拔呢？

這就涉及到我們剛剛講的叫任人唯親了，華為任用幹部的原則之一就是任人唯“親”和任人唯賢，相結合的原則。

我這裡說的任人唯親，是打了雙引號的，它指的是兩個必要條件，第一是道德要符合華為的要求，第二是認同華為的文化和華為的價值觀。

所以說華為的任人唯親，它不是指親屬，而是親華為文化，符合華為的道德標準。在華為裡，只有高度認同華為文化的人，才是華為的親人，才能真正成為一名合格的華為人。

華為的不以資歷論英雄，任人唯親，在管理層面一個很重要的內容就是德，如果說親是華為文化的一般要求，那麼德就是華為文化的更高要求，而且主要是針對管理層，管理層級越高，對德的要求也就越高。

華為不以資歷論英雄，任人唯親的用人理念的形成，它是有個過程的。任平曾經說過，華為公司選擇幹部有幾個時期，最開始是以德為主，逐漸走向德才兼備，然後再到才德兼備，最終還是德高者才能進入高層。

簡單回顧一下它這幾個階段。

創建初期華為非常重視德，但是由於德的評價很主觀，很抽象，主要是靠領導的個人感覺來考察干部，所以這種考察的效率很低，那麼在進入發展壯大的準備期，華為的人才政策，也相應的由初期以德為主轉變為德才兼備，以德才來選拔幹部，有才無德當然不行了，但是選拔人才首先看重是否有才幹。

因為當時的華為處於要搶佔市場機遇活下來的階段，機會對於華為來說太重要了，面對稍縱即逝的機會，華為必須立即撲上去，而此時此刻的華為，人才是非常緊缺的，沒有太多可以挑選的空間，在這樣的情況下只能是先用起來再說，在實踐中篩選人才。

這也讓華為必須先對人才100%的信任，讓人才放開手腳去幹，而不是先看中德，然後才給你一個機會。

從實踐來看，這也是鍛鍊和篩選人才的很好方式，任正非曾經說，豬圈裡是不可能養出千里馬的，所以一定要讓人才這匹馬先跑，也就是要先給他提供一個充分施展才能的環境，要把他放到實際環境中去鍛鍊，去改造，去加強修養。

在華為發展壯大的快速發展期，華為實行了內部競聘制度，幾乎所有崗位都是開放的，所有的華為人都可以競聘，這種方式就激活了內部整體幹部，有利於幹部素質的提高，也開創了不拘一格選拔人才，不論資排輩的風氣。

華為的發展歷史上，有一個著名的人物叫毛生江，此人原來是華為的一箇中層幹部，但是有一次在任職競聘中落榜了，很多人都覺得毛生江很冤，因為他資歷很老，很有才幹，又一直表現不錯，同事們都覺得他競聘不上，不可思議。

但是制度就是制度，規則就是規則，於是一夜之間毛生江就從一個部門領導，變成了一名普通員工。在很多公司裡面，這個人肯定不好意思繼續待下去了，但是在華為毛生江很愉快地接受了這個現實。

通過內部人才市場去了另外一個部門，又從普通員工做起，幾年之後，毛生江又成為了一名領導，而且職務比之前的還高。

其實華為每次競聘都有很多人落選，有的重振旗鼓，過幾年又起來了，但是也有一些被淘汰出局。

在這樣的不斷調整中，華為就形成了不以資歷論英雄，任人唯親的文化。

關於華為不拘一格用人才，李一男可謂是一個典型，從華中科技大學畢業之後，李一男直接被招聘進了華為，他從一名實習生開始，參與到了CC08交換機等華為早期幾款重要設備的研發中。

李一男的技術天賦很快表現出來，連續解決了好幾個技術難關，從實習生迅速被提升為研發組的組長，然後又成為技術部門的負責人，由於李一男在CC08交換機研發上的重要貢獻，27歲的他就以火箭般的速度，被提升成為華為歷史上最年輕的副Quattroporte，成就了一段傳奇。

一些在國有企業裡的人，在聽完李一男案例的時候，驚訝的牙齒都快掉了，他們簡直難以想象，一個剛進公司才幾年的年輕人，竟然可以快速成為副Quattroporte，要知道他們在工作崗位待了十年二十年才可能成為一箇中層。

再後來華為引進了美國著名人力資源公司，構建人力資源管理體系，對幹部的考評更加科學和全面，但是對德的要求一點都沒有降低，重新構建之後的華為人力資源體系，對於人才的識別評價更加科學合理，很大程度上可以擺脫依靠領導的感覺、同事的評價等等過於主觀的判斷依據。

更多依靠數據系統識別，在“德”核心的要求上設置了很多系統化考評的關鍵點，所以它更加適合規模化用人的需求。

華為還專門成立了道德遵從委員會，專門負責德和親的考評，不與資歷論英雄，任人唯親看起來非常簡單，其實在公司裡實施起來是很不容易的。

比如有些創業元老，不再適應公司的發展了，他們經常倚老賣老，以聯合創始人的身份，否決公司的重大決策，導致公司喪失了很多機遇。

還有一些人，甚至一直都沒有做過什麼太大的貢獻，只是在公司混日子，抱著所謂沒有功勞還有苦勞的想法，公司也要給他們一些照顧你的職位。

前些年，在很多老的國有企業裡，這種情況很多，這些都是典型的以資歷論英雄的情況，至於說任人唯親，這裡真的是親戚的親，更是很多民營企業普遍存在的現象，因為在創業初期，最容易吸引到的人才就是自己的親戚朋友。

因為信任成本低，比較可靠，但是公司到了一定的發展程度，這些信息在價值觀，文化理念，甚至是他的標準上就可能出現很多分歧，最終出現親戚不清，就是一些親戚不一定認同公司的文化、核心價值觀，更會與公司的一些道德準則有一定的偏差。

要解決這些公司內部盤根錯節的問題，破除這種阻力，就必須打破以資立論英雄，任人唯親的格局，但是這顯然需要勇氣，需要付出代價，更需要智慧。#華為#