1987年9月，註冊資本僅僅2.5萬元的華為公司在深圳創立，43歲的任正非為法人。經過32年的篳路藍縷，華為已成為全球領先的資訊與通訊技術解決方案供應商。2019年，華為名列世界500強，在5G技術為代表的高科技領域縱橫馳騁，成為讓對手甚為忌憚的巨無霸企業。

任正非

世界有中國，中國有華為，華為有任正非。如今的華為不僅僅是一家世界五百強，更是中國企業激流勇進、逆流而上的時代象徵。如果中國企業都能像華為這樣強大，企業老闆都像任正非一樣有魄力，那麼中國工業經濟又該是怎樣的面貌啊？

中國企業多年來一直扮演著亦步亦趨的學生角色，我們早就應該孕育出華為公司這樣的企業了。然而知易行難，華為在通往國際市場的漫漫征途中並不是一帆風順的，反而處處可見荊棘和陷阱。

華為芭蕾腳

華為留下的那些悲壯有力的腳印，將給有志於開拓國際市場的中國企業以借鑑和啟示。“華為沒有成功，只有成長”，直到今天成為世界知名企業，任正非仍然是這個態度。這種居安思危的態度讓一大批小富即安的企業家們感到汗顏，他們都想知道任正非是如何將華為一步步帶上行業巔峰的，都想破解華為的成長之謎。

經濟學碩士林超華認為華為創造的商業傳奇，離開了任正非幾乎是不可能實現的。任正非是一個少有的同時具備卓越的戰略眼光、偏執狂般的執行力與商業雄心的企業家。當然也離不開任正非打造的優秀團隊。

任正非

林超華最新出版的《任正非傳》（華中科技大學出版社）包括“從超越別人到超越自己”等十三章，以探究事實真相的寫實手法，以多述事件、少發議論為原則，以任正非的人生經歷、創業歷程為主線，重點講述了他的獨特個性、管理理念、精神追求和他學者的思辨、智者的膽識、軍人的風度、大師的風範、哲學家的深刻和作家的浪漫詼諧，以及華為員工的自發性成長、艱苦奮鬥，華為組織的持續自我否定和演進，伴隨著30多年企業成長的風風雨雨，展示一個具有獨特魅力的現代企業家形象。

深圳

1982年，任正非從部隊轉業，來到成為改革試驗田的深圳，在一家國有企業下屬公司任職，沒想到就在這一年多的時間裡，他遭遇了人生的兩次重大打擊。痛定思痛後，他決心“下海”創業。他以“活下去”作為華為公司發展的最大動力，以“深圳速度”飛速發展。在任正非的帶領下，華為專注於通訊領域，埋頭苦幹，終於走到了行業的前列，幾乎全球三分之一的人口都使用過華為的技術。

衝浪

關於華為基業長青的秘訣，作者認為原因如下：樹立理想，願景驅動；走正道，努力打造一個有靈魂的企業；團隊保持活力，組織結構“均衡發展”；強調專案獎、過程獎和及時獎；結成“生命共同體”，讓華為人萬眾一心；繫結客戶的利益。這些秘訣，哪怕一個企業能夠做到其中一條，都能夠實現跨越式發展。但是，長期堅持這些秘訣也是比較艱難的，因為這意味著你得捨棄一些東西。

華為

以繫結客戶利益為例，華為的企業文化第一條就是“以客戶為中心”。這句話說起來容易，很多公司嘴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，兩者經常發生衝突。通訊產業可能會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品;一個電信商為了滿足消費者，可能需要用到三種技術標準，採購三套不同的機臺，其中的安裝與後續維修費用甚至高於購買機臺本身。從製造商的角度來說，自然希望客戶購買更多產品以賺取更多的服務費。

追求卓越

這個算盤連小學生都會打，但華為走了一條逆向的道路:幫客戶省錢!為此，華為站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在個機臺的裝置上，指客戶省下了50%的成本。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。

李冰

在許多場合，任正非屢次稱讚戰國時代李冰修築的都江堰工程。李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰至今仍發揮作用的主要“決竅”。淘灘是指都江堰飛沙堰段、內江段河道要深淘，深淘的標準是古人在河底深處預埋的“臥鐵"。歲修淘灘要淘到臥鐵為止，才算恰到好處，才能保證灌區用水。低作堰就是說飛沙堰有一定高度，高了進水多，低了進水少，都不合適。古時飛沙堰是用竹籠卵石堆砌的臨時工程，如今已改用混凝土澆築，一勞永逸。2000多年前的都江堰至今仍造福人民，可謂澤被千秋，功著萬代。任正非在闡釋企業核心價值觀時，用了這個貼切形象的說法:要深淘灘、低作堰。

都江堰水利工程

華為若想長久生存，就要不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶不會為你的光鮮以及高額的福利多付一分錢。低作堰，就是控制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多讓一些利給客戶，並善待上游供應商。將來的競爭是一條產業鏈與另一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，是華為的生存之本。

商業活動的基本規律是等價交換，華為員工能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，也必然可以獲取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業利益，有些表現為中長期商業利益，但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。

華為員工

華為員工因為把自己當成老闆，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一兩年的短期業績目標而犧牲客戶利益，而是想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與華為合作，形成一種正向迴圈。

“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導。”任正非一再向員工強調這一行為準則，他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管上，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機，都會被他痛罵一頓:“客戶才是你的衣食父母.你應該把時間和精力放在客戶身上!”淘灘的過程並沒有想象的簡單，對一些人來說是更痛苦的過程，但華為員工都朝著一個方向努力。

日本福島核電站

2011年，在日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現出服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助客戶搶通了300多個基站。自願前往日本協助的員工，需要經過身體與心理素質的篩選，足夠強壯的人才會被派到現場。客戶為此非常驚訝:“別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裡?”

“只要客戶還在，我們就一定在，”當時負責的華為員工回答得“理所當然”，“反正我們都親身經歷過汶川大地震。”

汶川大地震遺址

任正非在1994年年底發表過一篇《致新員工書》的講話稿，20多年來，這篇講話稿修訂了五六次，2015年再次發表，它闡釋的主題就是華為共同的價值體系，也是華為基業長青的秘訣之一。

華為的成功不僅僅是它創造了巨大的物質財富，更在於它創造了豐富的精神財富。任正非作為華為的精神領袖，解決了企業的戰略與目標問題，得以在自己的旗幟下召集更多的能人志士。他也是一個非常有危機感的企業家，總想著明天華為就會倒掉。在華為面臨困難時，他能夠帶領大家面對困難;在華為發展較為順暢時，他能夠提醒華為員工可能面臨的問題;在電信行業跟隨了20多年後，他知道及時要求華為人怎麼做好一個領跑者。

任正非

近幾年來，實體經濟陷入低迷狀態，很多企業熱衷於搞以小博大、概念炒作、低進高出的資本運作，以網際網路、房地產等為代表的金融產業不斷從實體經濟中抽血。特別是最近鬧得沸沸揚揚的社群團購，沒想到網際網路巨頭們竟然把目光瞄上了居民的菜籃子。這一次，這些大腕們可算是惹了眾怒，如果他們的野心一旦成功，那麼必將導致實體商業進一步萎縮，大量的菜販將因此失業，而大型超市等也將受到打擊。所幸在輿論的干預下，他們的行動已經有所收斂。

菜販

有錢任性，本也無可厚非。但我們需要看看國外的網際網路巨頭們在幹什麼？看看華為在幹什麼。在誘惑面前，仍然有不少企業在堅守實業報國，華為便是其中的典型代表。任正非曾說，華為人實際上是一群傻子，所謂的“傻”就是他們專心致志地做一件事。一直以來，華為專注於通訊技術，從來沒有碰過股票、房地產，哪怕是在公司有錢、股票和房地產火熱的情況下，華為人依然不為所動，堅守自己的事業。

特斯拉

其實華為沒有秘密，任何人都可以學。華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。這是一個比以往任何時候都要快速變化的時代，各種機會和挑戰以更快的速度撲面而來。

長城

但競爭有多殘酷，機遇就有多廣闊，如果我們都像華為一樣踏踏實實地工作，就能真正成為行業的領導者。如果中國所有的行業頭部企業都像華為一樣在世界上具有舉足輕重的影響力，那麼我們國家該是一種什麼樣子呢？希望這樣的願景趕快實現。 （彭忠富/文）