2018年“中國最傑出商界女性”排行榜上，華為前董事長孫亞芳領先董明珠奪冠。

作為華為營銷團隊的締造者，福布斯中國這樣評價她：孫亞芳建立了華為的“狼性銷售”模式和嚴格的人力資源體系，以女性的細緻不斷精益求精，她在商場上的運籌帷幄不輸男性，奠定了華為在中國通訊製造業龍頭老大的地位。

孫亞芳在華為服務30多年，她建立的“狼性銷售”模式和嚴格的人力資源體系，可以說是對華為最大的貢獻，推動華為的發展。

一、狼性營銷體系

在技術上，華為的產品跟世界通訊巨頭的產品比起來，沒有多大的差別。

在產品沒有大差別的情況下，就必須在營銷上發力，以彌補產品以及品牌的弱項。

孫亞芳認為，如果產品只有三分的話，營銷就必須做到七分，這樣加起來才能達到十分。為了滿足七分營銷，她專門打造出“狼性銷售”模式。

所以華為的銷售團隊非常厲害，華為的員工都有狼性，非常刻苦，不怕客戶拒絕。

華為的員工去拜訪客戶，上班被拒絕，下班也要想辦法拜訪你；下班被拒絕，放假也要想辦法接近你。非常有結果導向意識和狼性精神。

孫亞芳打造了華為的鐵軍銷售體系，鑄造出華為非常強大的營銷能力。這是孫亞芳對華為的第一大貢獻

二、人力資源體系

華為有三大核心部門，分別是研發部、市場部和人力資源部。

其中，人力資源部受孫亞芳直接管理，她推出了一系列激勵人、留人 、選人的政策。

可以說，如果沒有孫亞芳在公司建立的這一套人力資源管理系統，華為就不可能有今天。所以任正非在很多個場合都在講“孫總對公司做出了巨大的貢獻。”

孫亞芳給任正非提出幾個非常寶貴的建議，後來制定成一系列政策，推動公司發展。

孫亞認為在知識經濟時代，社會創造財富方式發生了變化。過去靠的是老闆的資本，現在靠的是知識和管理。所以公司必須進行體制改革和體制創新。

因為這個建議，華為實行全員合夥制，推出一系列股票分紅的政策。這個創新讓華為人才濟濟，員工狼性十足。

孫亞芳還向任正非提出，要滿足員工發展的需求，激發員工的慾望，讓有社會責任感的人成為管理者。這句話體現了孫亞芳敢於用有慾望、有夢想人的思想。

實際上，佛系、沒有慾望的員工是最難管理的。因為他沒有慾望，無論你用什麼方式，都很難調動他的積極性。如果這樣的員工多了，公司就沒有競爭力了。

所以華為選員工，會選有慾望、有目標、有夢想的人；選幹部，會選有社會責任感的人。有社會責任感的人成為幹部，才有使命感，才願意付出。

孫亞芳提到的這一點，在華為的用人方面，發揮了巨大作用。

三、培養接班人

一家企業長治久安的基礎，就是接班人必須認同公司的核心價值觀，並且具備自我批判的能力。

這點非常重要，如果一家公司的老闆能力太強，又沒有接班人計劃，公司就會出現人才斷層。

就像諸葛亮，諸葛亮接手蜀國的管理之後，沒有培養接班人。導致蜀國還不到兩代，就滅亡了。

所以，孫亞芳對任正非提出接班人培養計劃。並且不是培養一個接班人，而是培養一群。

為此，華為設定了CEO輪值制，培養了很多優秀人才。其中一位CEO叫餘承東，負責華為的手機業務。他將華為手機從一個很弱小，不被人認可的品牌，做到世界前兩名。

四、自我批判的核心價值觀

自我批判作為華為的核心價值觀，被放在公司核心價值觀的第三個維度，可以說是非常重要的。

華為非常強調員工的個人成長修煉，他們認為如果一個人沒有自我批判的能力，沒有自我批判的價值觀，那麼員工，特別是高管就會怠慢、傲慢、不思進取，最後公司就會遇到發展的瓶頸。

一家公司發展的瓶頸，就是人的思想境界的瓶頸，所以必須要有自我批判的能力。

華為有了這個CEO輪值制，哪怕任正非離開公司，孫亞芳退休了，華為還是會人才濟濟，還有很多人能夠出任公司的CEO。

過去有人擔心任正非一旦去世，華為會不會衰落。但我非常看好華為，因為華為有這樣一套人才制度，能讓這家公司基業長青。特別是有一套自我批判的文化系統，促使所有員工不斷修煉，不斷精進。

一個老闆再厲害，有再好的思想，再好的戰略，也必須有一個搭檔把它執行到位。孫亞芳就扮演了這樣的角色，所以孫亞芳對華為的貢獻非常大。