位元組跳動在短短几年內的發展速度，給它的企業文化戴上了光環。

張一鳴，千億美元估值公司的老闆，用一款國際化網路產品逼得美國總統跳腳的男人，上個星期，在他自己的線上辦公軟體上，被自己的員工拆臺了。

因為關注遊戲業務，他加入了公司的遊戲群暗中觀察，意外收穫是發現這個2251人的群裡，他總能被員工在上班時間的閒聊刷屏。於是他在群裡發出了以下疑問：

令人大開眼界的是，一名員工用以下更長的一段話回覆了他，甚至還有人@張一鳴，說了一句：那你退群啊。

不給老闆面子這種事，除了發生在谷歌員工提出政治主張時，平日已鮮少聽聞。當腦門上刻著“理性”倆字的張一鳴不滿員工上班閒聊，他的員工又用理性反將他一軍時，張一鳴不應該窘迫，他甚至可能要竊喜，我們的企業文化真的這麼超凡脫俗了？

企業文化，常常是企業家在公開場合拿來打馬虎眼的素材，正確的廢話總能張口就來。但張一鳴對待企業文化應該是認真的，管理學大師們寫在書裡，連自己都不太信的理論，在張一鳴創業的10年裡被他執行了。

弱化層級跟title：我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經驗，受過很好的教育，只要給他們好的context，他們也能做出好的決策。為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來之後，很多想法就不能湧現出來了。他們可能會傾向於先聽聽“老師”有什麼意見，自己不能先說出來。

title的不同也不會在日常可見的待遇區別上表現出層級感來，比如電腦、辦公桌的配備，比如員工編號是隨機數字，而不是按照入職時間論資排輩。張一鳴認為這樣會影響同事之間發表意見，而據“位元組範兒”官宣，同事都管張一鳴叫“一鳴”。

一切都是為了自由表達。以至於張一鳴曾對公司裡張貼的一張“反槓精”漫畫提出意見：不能對任何一個提不同意見的同事做惡意推測——TA抱有”為了反對而反對"的槓精心態，而且這會讓大家提意見時先自我審查，“我是不是槓精了”。①

位元組跳動將自己的企業文化歸結為這麼幾個短語：追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創業、多元相容。

除了傑克韋爾奇，德魯克和科斯讓張一鳴去思考什麼是管理者、企業的邊界是什麼、如何從外部視角衡量組織內部的交易成本。

奈飛的企業文化直接影響了張一鳴的“context, not control” 理論：“在我們公司，遇到問題的時候，往往習慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control”，“作為管理者，要想想你作出比他人更好的決策，是因為能力還是你的context更充分，是不是存在資訊不對稱？大家仔細觀察會發現，有時管理者甚至利用資訊不對稱來體現自己的價值”。

哈耶克關於理性的自負的論述，直接促成了張一鳴廣為傳播的“做CEO要避免理性的自負”：人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對於聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。CEO們往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業是不斷髮展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業不斷變化中依舊是有限的。

其實位元組跳動的企業文化看上去都很簡單，他們招聘的宣傳影片裡一直在強調，不要為不討人喜歡而感到抱歉，“生而不同，就要敢於不同，它是尊重表達，也允許沉默”。相似的表述羅永浩也用過，天生驕傲的年輕人看到傳遞這種觀念的公司都會熱血沸騰一下，而最終讓他們沸騰的公司，得為他們的自我和熱血提供一個穩定的工位、一份月月能發得下來的工資，然後才有資格繼續談文化。

位元組跳動2021校招影片廣告

三年前提及企業組織跟文化時，張一鳴還順帶提及了吉姆·柯林斯的飛輪效應理論。《飛輪效應》中有一段話是這麼說的：“企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一地起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇蹟的瞬間。 相反，整個過程就像在不斷地推著一個巨大的、沉重的飛輪進行轉動。”

位元組跳動在短短几年內的發展速度，有可能放大了其企業文化實質內容的光環，因為這種對一個員工誠實工作的基本要求，幾乎每個企業每天都在提，只是並非每個老闆都真的能受得了、或真的需要無所顧忌的誠實。

成功的偶然性與運氣成分，使得任何只成功了一次的人輸出的經驗，都帶有一絲劍走偏鋒的可疑。也許張一鳴最難能可貴之處，就是一本正經地將別人侃侃而談的抽象理論，實踐在了自己創立的公司上。當然，當位元組跳動向著10萬人邁進，“位元組範兒”的箇中滋味，也只能張一鳴自己體會了。

引用資料：

*題圖購買於視覺中國