摘要

現在，曾經托起一加在海外市場前行的那個時代，來到了中國。

「明年我們的核心是怎麼破圈，讓使用者知道我們。」

在信中，劉作虎談到：「過去 7 年，我們一直被稱為『小而美』，接下來，我希望大家要有危機感，也更要有企圖心，讓一加可以不止於『小而美』。」

這不是劉作虎第一次對外傳遞這樣的訊號。在今年 10 月一加手機 8T 的釋出會上，劉作虎曾非常清晰地表示，一加手機未來要在「產品線、渠道、生態」三個方向上「做大」。

從「小」變「大」是一加在接下來一年的發展目標，與之對應的，在打法上也產生了一些變化。如果能按計劃實現，一加將在國內釋出更豐富的產品線，佔據更多的市場份額，甚至成為主流機型。在國內，消費者將看到一加線下店。並且，一加將「不止於手機」。

產品線、渠道、生態，在對於一家手機公司來說最重要的三個維度，一加都將迎來變化。如此大刀闊斧的改革和過去七年一加「低調」的風格貌似發生了偏離，讓消費者困惑。但如果聯絡整個商業社會，從更宏觀的消費環境分析，一加的轉變或許是一種水到渠成的必然。

一加其實不小

在中國智慧手機行業裡，一加是一個非常特別的存在。它起步於 2013 年，這七年間，國內手機市場從數千個手機品牌的廝殺發展到如今幾個巨頭之間的競爭。一加活了下來，並且以一種非常特別的方式。

海外的消費者或許比國內的消費者更熟悉一加。

世界範圍內看，一加的產品已經走向 35 個國家和地區，是中國品牌「牆內開花牆外香」的典型代表。一加的產品聚焦在高階旗艦機型，在海外高階市場中，一加在歐洲、印度和北美都佔據了相當重要的市場位置。在印度，一加甚至在高階市場超越了蘋果和三星，成為市佔率第一的手機品牌。

從手機行業全域性出發，一加或許是一個「小而美」的公司。但在一加所在的高階市場，它絕對稱不上「小」。

今年，儘管受到疫情影響，一加的銷售數字仍然實現了漂亮的增長。劉作虎介紹，在歐洲，今年一加的銷量照比全年目標超額完成了 50%，與去年相比利潤翻倍。在北美區，一加在運營商渠道的銷量超越了一些主要對手，總銷量進入高階前三。

在印度，一加的成績一直不錯。今年一加開闢了一條新的產品線，名為 Nord，在印度和歐洲銷售。Nord 從釋出起到現在一直處於缺貨狀態，並且是印度市場同等價位手機中的銷量冠軍。

對於中國品牌來說，一加是一個出海範本。

在海外，一加有非常好的使用者基礎和深入的產業資源，與運營商、當地經銷商都有很強的戰略合作繫結。比如，在全美，一加手機透過美國最大的電信運營商之一 T-Mobile 的線下 5600 餘家門店進行銷售，一加新機發布往往能引起消費者線上下渠道門前排隊購機。

2018 年 10 月 29 日，一加在紐約推出一加 6T | 視覺中國

在幾大海外市場，一加都有活躍的消費者社群，且社群參與者往往擁有較高的教育水平。在印度，一加的消費者中有 75% 擁有本科文憑。他們在一加使用者社群中活躍交流、提出需求，一加在這些客群中建立了非常好的口碑。

儘管一加沒有長成龐然大物，但對於一個僅成立七年的公司來說，它扎得足夠深。對於國內的消費者來說，一加的「小」更多是一種品牌印象，而非銷售數字。

任性的產品力

一加能夠打穿海外高階市場，與其產品設計策略有極大的關聯性。一直以來，一加身上最為醒目的標籤是「只做高階旗艦機」。與其說這是它的市場定位，不如說是其產品設計理念導致的一種必然。

一加成立的七年，也是中國手機品牌之間廝殺最為激烈的七年。從幾千家變為幾家，在這場勝率僅為千分之一的戰役中，絕大多數手機廠商都選擇了一種較為保險的產品設計方法，瞄準大多數消費者的需求，以盡最大可能爭取產品的市佔率。

但劉作虎不這樣。

區別於「瞄準更大的市場」，劉作虎更重視「什麼是對的」。他不會為手機設定一個價格區間，再按換算出來的成本價做硬體的堆疊。劉作虎的理念是，從根源上考慮使用者需要什麼樣的產品，再進行軟體與硬體上的實現。至於定位在「高階旗艦」，那只是從使用者需求出發獲得的結果。

在同行追求產品與市場之間的甜蜜點的時候，一加在做更好的產品；在同行不斷疊加硬體引數與軟體功能的時候，一加希望讓使用者「輕快流暢」、「無負擔」。

為了做消費者需要的事，作為手機廠商，一加甚至設計出了「禪定模式」這樣「反手機」的功能。一加對產品的工業設計有著吹毛求疵的追求，並且不惜成本。

這是一種非常任性的產品力。在早年間國內兇殘的手機市場，對於一加這樣一個在品牌勢能及資金資源都有限的新品牌來說，這樣的任性並不能擊穿消費者。不過，這種不那麼世故的打法，反而在海外市場收穫了良好的口碑，這也支撐它走向了和別人不一樣的路。

2019 年 10 月 15 日，北京，一加手機發布一加 7T 系列 | 視覺中國

如果要總結一加的前七年留下了什麼，或許這會是一個答案——它證明了當一個產品有自己強烈的氣質與特點，有自己銳利的長處，這樣「有點任性」的產品是可以俘獲一些人的，是有力量的。

這是一加給時代的註腳，也是時代給一加的機遇。現在，曾經托起一加在海外市場前行的那個時代，來到了中國。

消費者準備好了

在中國的消費市場，新的國貨品牌的崛起是 2020 年的熱詞。元氣森林、完美日記、花西子、信良記、三頓半…... 這些新品牌被消費者所選擇，靠的不是創造了一種新的產品，而是在原有的產品類目上針對一個關鍵的點進行了改良。

元氣森林對氣泡水的口味做了最佳化，花西子主打中國風的設計，信良記在鎖鮮方面做了改進，三頓半讓優質咖啡以速溶的粉狀形式進行儲存。這些新品牌的核心思路，和一加的產品策略非常一致——針對使用者的需求設計產品，並以一個非常銳利的角度打穿市場。

再深一層探究，這些新品牌之所以能用這樣的方法擊穿市場，更根本的原因在於市場發生了變化。

過去七年，是科技引領人民生活水平提升的七年，消費者的心態從未知帶來的新鮮變為眼界放寬之後的挑剔。如今，他們有能力去識別什麼是自己真正需要與喜歡的產品。也正是因為如此，在很多人的生活中，元氣森林替代了可口可樂，三頓半替代了星巴克。

一加成立的這七年，是智慧手機普及，移動網際網路爆發的七年。在這個過程中，消費者已經完成了對科技的基礎認知。當消費者經歷了足夠多的手機產品，他們就能夠識別並追隨一些「不一樣的」。

國內的消費市場已經準備好了，這是時代給一加的機會。與此同時，一加的能力也與最初相比有了很大的不同。它積累了足夠多的品牌勢能、資源與經驗，這些「資產」將支撐它把「有點任性的產品」帶給更多的消費者。

開篇提到一加的三個變化。具體說來，一加將佈局更豐富的產品線、開設線下店、構建智慧生態，這三個變化是一加在國內市場走向主流的辦法。在自己和市場都準備好了的情況下，一加有機會靠它「任性的產品力」突圍。在突圍過程中，它不需要改變它「高階、精品」的核心，因為它與國內消費者的甜蜜點已經主動來臨。

有趣的是，在採訪中劉作虎透露，一加的這三個變化是在兩年前定下的，那正是元氣森林等如今大火的新品牌們剛剛出發的日子。

在內部信中，劉作虎談到，從 2013 年 2020，一加七年磨一劍，始終專注於打造好產品。進入 2021 年，在全球后疫情時代，世界政治經濟局勢仍有諸多的不確定因素，各大廠商的發力會更加迅猛。「開弓已沒回頭箭，一加會比以往任何一刻都更沒有後路可退。」

前方是時代給的機遇，後方是無路可退。對於一加來說，向國內主流高階市場進發，是必須要成功的路。