從0到1做交易SaaS（軟體即服務）。

從0到1做交易SaaS無非就三件事：一是做好產品；二是做好服務；三是做好銷售。

我會基於過往經驗向大家分享：一個好的SaaS的發展路徑是什麼樣以及過往踩過的一些坑。

一、B端產品的發展路徑

從我自己的角度看，我比較關注一個行業或者公司的產品全生命週期大概是什麼樣的。To B（面向企業）的產品和To C（面向個人）產品的區別在於：To B的產品快不了。

任何一個To B的業務，需要經歷四個階段。

第一個階段：3-5年的基礎產品完善期。

一個業務的切入點往往是以“解決一部分人的問題”開始的，而這個階段可以定義為：基礎產品的完善期。

這個階段需要滿足所有核心場景的需求，需要不斷疊加功能、穩定系統以及完善服務。

比如當你的產品是面向商家的交易型別系統，必須保證支付的過程順暢，並且需要幫助客戶解決在使用過程中出現的問題。

第二個階段：2-3年的行業產品的深入期。

這一階段意味著需要解決這個行業中的重點客戶的個性化的需求。對於To B（面向企業）的產品來說，每一個客戶的需求都是真實存在的。

如果要拿下客戶並且讓客戶在未來續費，就需要重視客戶的每個需求。

我們可以透過更深度的行業解決方案，為使用者提供更多的客戶成功案例來影響潛在使用者，同時需要去完善客戶服務的體系。

第三個階段：5-10年的生態建設期。

坦率地說，中國很少有To B（面向企業）的企業或者SaaS（軟體即服務）公司已經進入到了這個階段。

一個人的力量永遠往往是有限的，在生態的建設期：

第一，要開放平臺，讓更多的服務商或整合商加入進來；

第二，當你的產品進入到客戶的企業內部，要讓你的產品深入滲透組織，意味著很好地滿足客戶所有的個性化需求；

第三，開放服務生態，制定行業特定的運營玩法，輸出實戰案例，使其他的參與者和你一起去服務你的客戶。

第四個階段：增值業務的分形複製。

如果我們看國外案例的話，基本上就是“買買買”：購買原來的產品中不具備的能力，買競爭對手的客戶。

而到了第十年，基本上是靠投資。

一個好的業務發展的路徑主要是這四個階段，每一個階段需要關注不同的重點事項：

第一個階段，基礎產品的完善期，在做好產品和服務的過程中關注續費情況。產品服務做好之後帶來的續費，至少能證明你的產品能解決一部分的問題。

第二個階段，行業產品的深入期，意味著可以規模化扣費了，這時候需要做好市場和銷售，關注利潤以及客戶轉化率。

第三個階段，生態建設期，要在行業中形成一些標準化產品。

第四個階段，增值業務的分形複製則要綜合考慮運營效率是什麼樣的。

二、如何做好B端產品？

如何做好B端產品？我們分別從產品前期和後期遇到的問題來分析。

產品前期會遇到的三大問題：

1.交易SaaS產品是如何逐步壯大的？

一個底層邏輯是：單點突破形成正迴圈。任何一款解決方案在初期一定是不完善的，所以我們需要看到新產品能解決使用者的哪些問題，找到這個突破的點。

透過這個點去切入，讓你的客戶變得成功之後，你和客戶之間有了更多的交集，對這個行業也理解得更深刻，甚至這個行業中的頭部客戶，會帶著你一起玩。

當你對需求的理解變得更加深刻時，你的解決方案的完成程度也會比較好，所以它是一個正迴圈。

這裡以有讚的發展路徑舉例，目前有贊整體大概是100億美金的規模，年收入大概是在8個億，看起來在國內算是做得不錯。其實，它也經歷了好幾個階段：

第三個階段，我們在2016年釋出了第一款付費營銷外掛“多人拼團”。當時拼多多比較火，所以有讚的整個解決方案還是不收費的，但外掛收費。

有贊也透過這一階段驗證了：整個解決方案是完全可以商業化的，並且商戶在這個過程中也有需求。

第四、五個階段，我們啟動了規模化獲客，釋出了有贊零售、有讚美業和有贊餐飲等新產品。

2018年，釋出有贊擔保，為社交購物提供信用擔保，並在2019年成立有贊金融，建立商家領域的金融體系。

總結一下：

對於To B業務，我們要在早期找到了一個很小的突破點，提供解決方案，滿足了一部分使用者的需求，這些人的痛點被解決的過程當中會吸引更多的客戶。

當你有了更多的客戶，他們會給你提供更多的需求。不過，對於To B的產品，除非你經營這個行業很多年，否則你很難非常瞭解使用者的需求。

2.選擇從哪種型別的客戶切入比較好？

如果把To B（面向企業）產品的使用者按照金字塔粗略劃分，一般分為三類：頭部的大型客戶，中間的腰部客戶，尾部的小微客戶。

但無論你是從哪種型別的客戶選擇切入，未來一定是服務大客戶的。因為To B的客戶，尤其是小微客戶，續費能力往往是有限的。

當然，不同的公司切入點不一樣。目前在中國，做得相對比較成功的商業模式一般都是從腰部切入，從下往上走。

為什麼呢？因為小微客戶在產品早期的時候，對你的容忍程度是比較高的。這個容忍程度並不是指你的產品做得很差，他也願意接受，而是因為他自己都不知道自己要啥，所以你在他面前是強勢的。

但如果你服務的是大客戶，基本是隻能幫大客戶做定製了。

最近這幾年比較火的“中臺”概念，在某種程度上講也是業務不斷地迭代、去壯大才能發展起來的，如果你早期就談中臺是不靠譜的。

所以很多上市公司初期選擇這樣的切入模式，就是因為看到了這樣的核心邏輯。

我們先提供一個標準化的解決方案，透過腰部及以下的客戶去切入，到了一定階段再去服務頭部客戶。

當然，也有公司是直接從頭部客戶切入，我有很多在深圳創業的朋友經常會遇到那種大客戶，給你開價幾百萬，希望做定製。

如果說公司一年服務兩個客戶，基本上就耗盡了產業團隊，而且可能被大客戶拖著往前走，也無法服務別的客戶，短期內公司也成立不了別的業務。

3.如何讓團隊保持對業務的深度理解？

To B和To C的產品經理能力模型有很多不一樣的地方。產品經理需要有共情的能力，站在使用者的角度去理解場景，去思考這個背後對應的價值到底是什麼。

作為一個團隊的負責人，如何讓整個團隊對業務有更深的理解呢？

第一，線上線下結合，建立良好的溝通機制。

我們把小米的方法借鑑到這種To B產品中，建立了一個線上論壇。產品經理和運營經理都有對應的帳號，主要做的以下三件事：

功能上新發布：新功能介紹，對應場景描述以及注意事項。

答疑解惑：答疑解惑，需求調研和客情維護。

產品經理和運營經理，會在上班時和下班前這兩個關鍵點去論壇並及時給使用者反饋，讓使用者知道透過論壇一定能找到我們，他的所有問題也能得到很好的解答。

線上論壇是一個公開的形式，透過這種方式跟客戶建立連結，比起客戶私下找工作人員，效率更高。

當然，我們也會線上下參加各種大型的活動，也會安排我們的產品、技術人員去參加行業展會，瞭解這個行業當中的上下游是什麼樣的。

第二，建立行業客戶生命週期標準。

我們會在新員工入職培訓的時候，讓大家以小組為單位去了解一個行業的生命週期是什麼樣的，並形成一個比較標準的產出。

新人在調研的過程中去了解：每個客戶在不同的階段關注的OKR（關鍵目標）是什麼，客戶的心理活動大概是怎樣？

然後把調研輸出的結果和內部校準，作為組織內部的積累，直接貼在辦公的區域，讓大家知道：這個行業的客戶最關心的點是什麼。

4.如何做產品需求優先順序排序？

產品經理經常會收到銷售反饋的使用者需求，老闆的需求或者產品內部需求。如何判斷這個需求要不要做？需求優先順序？

我們常說：產品經理是為價值服務的，不是為使用者服務的。所以我們解決的是使用者背後對應的價值。該如何衡量這個價值，是產品經理需要考慮的問題。

企業提供的產品和服務能滿足使用者的需求，運轉起來會比較順利，從而形成一個正迴圈。

一個解決方案能解決人的價值，你才能為企業帶來使用者，帶來商業價值。

SaaS（軟體即服務）產品經理除了要關注使用者價值外，還需要關注商業價值。

我們內部產品經理會把接到的任何需求，都按照“使用者價值相關度-商業價值相關度”座標圖做分類。

位於第一象限的需求屬於既有使用者價值又有商業價值的，可以做。

第二象限，需求只有使用者價值但沒有商業價值，比如給商戶提供的素材中心，這些東西會消耗伺服器容量。如果把這個解決方案免費提供給使用者，可能就要謹慎做了。

第三象限和第四象限，不管產品有沒有商業價值，如果沒有使用者價值，那麼這個需求就不做。

當我們拿到任何一個需求，先按照使用者價值去做分類。理清這個需求：

是幫商家帶來使用者增長，還是幫商家提高經營效率？

是幫商家提升數字化水平，還是提高使用過程中的使用者體驗和安全穩定性？

做完使用者價值的分類後，再分析對應的商業價值。

比方說：這個需求是否能帶來商家增長，提高公司整體的商業化能力？是否能幫助客戶內部的降本增效？或者透過第三方搭建生態獲得長期價值或社會價值。

當我們把需求做了劃分，就能大概判斷出這個需求到底是不是應該要做。

5.如何突出產品價值？

讓剛撿到100元錢的人分給你10元和讓這個人直接從原本錢包裡給你10元相比，哪種容易些？大機率是第一種。

你的產品可能功能點很多，互動很炫酷，但使用者使用它的核心原因是它能幫商戶帶來增量。

我們在To B（面向企業）的產品設計裡，怎樣體出使用者價值，強化增量部分呢？一個重要的模組就是：資料中心。

我們可以把一個門店型別的業務的增量和存量做劃分。

比方說把一個門店的自然增長使用者或者老會員作為門店的存量，而一個新客戶則是增量。

把線上和線下的客戶、新客和老客的資料上做了區分後，商戶一上來就能清晰地知道：這個解決方案今天帶來多少筆訂單，總計金額是多少，續費轉化率如何。我們把這些資料統計出來，並且很好地展示給使用者。

“增量”是使用者最關注的，產品經理要以這個為抓手去設計產品，這也是產品經理衡量自己價值的很重要的一個點。

三、B端SaaS產品如何做好服務？

為什麼要做好產品的服務？我們把B端SaaS（軟體即服務）產品的收入分成兩類：

第一類：新客戶營收=銷售線索*線索轉化率*客單價；

第二類：老客戶營收=續費+增購。

你要經常關注你的老客戶，提高使用者LTV（使用者終身價值），減少客戶不流失。當你的客戶流失後，你可能需要花費數倍的成本召回。而且，老客戶能形成口碑效應，在某種程度上講，比起服務新客戶，服務老客戶更重要。

如何做好B端產品服務？一是做好交付，二是做好運營。

當你把整個解決方案交付給客戶時，就要教會客戶企業內部的員工使用這個系統。如果系統出了問題，內部運營團隊應及時響應。

1.B端SaaS產品如何做好交付？

SaaS產品的客戶成功經理對接客戶時，從客戶訂購產品的30天內以標準化的流程推進合作。

整個過程可大致分為5個階段：客戶建聯、店鋪搭建、商家培訓、系統上線、商家分層。

① 客戶建聯（1-3天）

銷售提供商家訂購資訊時，客戶成功經理應在48小時內與客戶建立聯絡，確定系統對接人和店鋪角色負責人等，達成基本共識。

② 店鋪搭建（4-7天）

在客戶訂購產品後的4-7天內，應指導客戶完成基本的店鋪搭建任務，並解答系統設定過程中存在的問題。

商家完成店鋪的基礎搭建後，提醒商家報名培訓並主動跟進商家學習情況，讓對應負責人學會使用系統。

④ 系統上線（15-30天）

客戶成功經理需要知道每個階段的關鍵節點是什麼，以及節點目標是什麼，結果如何衡量。

在系統上線期，協助商家完成門店開單收銀，引導商家完成一個營銷活動進行推廣。透過系統賦能，幫助客戶成功。

⑤ 客戶分層（30天后）

做好客戶交付，最重要的一件事情是做客戶分層。如果你有3000萬客戶，客戶成功經理不可能同時去服務每個客戶。

那如何進行客戶分層呢？

我們可以分成大類：

第一類是缺乏運營的客戶，可以引導有伴服務；

第二類是不會作業系統的客戶，可以透過內部知識庫、售後客戶群或是影片、錄播等形式去給使用者賦能。

第三類是較活躍的客戶，根據其店鋪月均GMV和有效門店數情況進行分層。可以分為：SKA商家、KA商家、A類商家、B類商家、C類商家……

透過客戶分層找出頭部的客戶，並給他們提供更好的服務。

2.B端SaaS產品如何做好運營？

產品初期提供的解決方案不一定很完善，但你需要讓使用者知道你一直在成長。

我們可以透過商家社群、商家培訓，線上線下結合的方式來服務好商家。

電商行業的專業門檻相對比較高，我們也可以和電商生態的合作伙伴一起舉辦線下沙龍去做相關課程分享，服務商家，讓客戶的基層員工對你的產品有更深的認識。

四、B端產品如何做好銷售？

SaaS（軟體即服務）產品銷售服務流程主要有七個環節：市場營銷、獲客、銷售、交付、運營、增購/續費。

透過SEO（搜尋引擎最佳化）、內容營銷、社群育客、線下活動、行業展會、商務活動等市場營銷方式獲取客戶線索；

使用電話外呼、集客營銷來精準拓客，並與客戶建立更深的聯絡；

透過演示案例讓客戶對產品有更深的認識從而簽約；

簽約後給客戶培訓，教會客戶使用系統；

系統上線後幫助客戶做好運營規劃，提供經營指導，提升GMV，從而形成增購或續費。

1.B端產品如何提高業務收入？

SaaS業務收入=客戶數X*客單價。

如果要提高業務收入，就要提高客戶數或客單價。

① 如何提高客戶規模？

一是提高你的銷售能力，二是進行區域擴張，三是做領域擴張。

如果產品受地域限制，比如線下超市的產品服務，跟客戶的本地屬性就有很大的關係。你可以從一線城市到二線城市，進行區域擴張。

領域擴張指的是從一個領域切入到另一個領域，比如說你原來服務的是服裝行業，然後你又切入到生鮮水果行業。領域擴張意味著你的潛在客戶變得更多。

② 如何提高客單價？

比起單純地漲價，比較好的一個做法是：提供高階版本的產品。

把基礎的解決方案和為客戶帶來增量的解決方案打包成高階的版本，這個時候，客戶是願意付費的。

對公司來說，這也是一種比較健康的商業模式，未來可以提供更多的高階版本。雖然是在變相的漲價，但是客戶在心理上是更好接受的。

做新產品、增加營銷的外掛或者和行業裡軟硬體整合商一起合作，把產品打包成更多的解決方案都能提高你的客單價，但新產品的風險相對來說更大一點。因為從0到1去做一個產品的成功率往往是比較低的。

在中國做交易型別SaaS產品的比較高階的玩法是提供服務平臺，然後按照交易去抽傭。

方法一：按交易抽傭。

如商家使用SaaS（軟體即服務）產品帶來1000億元GMV，按照1%的比例抽傭，商家是願意接受的。

1%的佣金就是10個億，你馬上能看到兜裡的錢。

方法二：按照賬號數量收費。

這個屬於跟隨式的增長，當一個小微企業成長成更大的企業，它對賬號的數量需求也會變多。

方法三：系統容量收費。

像小鵝通這種做教育的SaaS（軟體即服務）產品，需要使用者上傳影片，新增圖片等，消耗伺服器容量。如果按照使用者使用的系統容量去收費，其實使用者也是能接受的。

分享了上面的一些經驗總結之後，我想和大家分享一下我們踩過的坑。

五、我做B端SaaS產品踩過的坑

1.要不要做大客定製？

很多公司的CEO會糾結：到底要不要做大客定製、什麼階段做比較好？

首先你得明白自己要什麼？當你的公司面臨生存問題，發不出工資時，客戶願意掏1000萬讓你做定製時你會做嗎？

公司都快生存不下去、急需錢的時候，就別太糾結了。

但做大客定製更重要的目的不是為了賺錢，而是為了做PR（公共關係）。

第一，我透過服務大客戶，影響其他的小微客戶。讓大家看到這個行業當中有這麼多頭部客戶在用我的解決方案。

某種程度上，比起產品本身的好壞，銷售的能力，這一點就足夠打動使用者。

第二，在產品早期不完善的時候，向大客戶學習。我們可以在幫大客定製的過程中，和客戶共創更多東西，加深對這個行業的理解。

當然不是產品一出來就要做大客定製，最好是在產品規模化獲客之前去做，同時，這個客戶的案例是已經成型了。

2.中國電商SaaS產品面臨的問題

電商SaaS（軟體即服務）業務面臨的三座大山：

第一座大山：中小企業死亡率高

對於電商SaaS來說，作為一個工具無法控制流量。面臨著第一個問題就是：中小企業死亡率高。

我們知道，給客戶提供解決方案和讓他的生意變得更好，兩者之間是沒什麼關係的。當客戶買你的解決方案時，心裡總是有預期的：我花了1萬塊錢，你總得給我帶來點東西吧？

同時，中小企業的抗風險能力差。

假如公司去年賺了100萬，大部分公司今年的目標會定為：賺200萬。很少人會去想：去年賺100萬，我今年如何提高效率賺到100萬就夠了。

比如：原來我需要10個人才能賺100萬，今年能否用3個人就賺到100萬就可以了？結果可能是：員工人數增長了10倍，但收入毛利卻降低了，這是中小企業典型的一個特點。

所以中小企業的死亡率高，抗風險能力也比較差。

第二座大山：增量業務的活躍度低

雖然你告訴客戶，我們的產品只能幫他提高效率，但客戶買你的SaaS產品總有預期，甚至有時候銷售會過度承諾。

客戶在用了產品半年一年之後，沒有帶來收入，無法滿足客戶預期，產品的續費率，增量業務的活躍度就會變低。

第三座大山：電商平臺的壟斷局面

所有的生意人都會關注流量，但目前電商流量最大的地方在淘寶、拼多多、京東三個平臺上，形成壟斷局面，而我們電商SaaS（軟體即服務）是很難跨越的。

面臨著這三座大山，電商SaaS業務其實面臨著路遠天黑的局面，所以入局需謹慎。