任正非是軍人出身，他非常崇拜毛主席。華為這種以奮鬥為本的合夥人管理模式，實際上是向毛主席學習的。

我黨有一個非常重要的思想，叫“黨指揮槍”。如果沒有這個思想，我黨的革命就不可能成功。

革命初期，我黨跟國民黨做鬥爭的時候，我黨在軍事上連連失利。毛主席發動秋收起義，當時有5000多名士兵，最終以失敗告終，只剩下不到1000人。

當時的革命形勢非常危急，剛剛誕生的新型部隊打不了勝仗。很多人認為是敵人太強大，但是毛主席認為不是敵人強大，是我們的軍隊管理出了問題。

我們軍隊的作風還是像舊軍閥一樣，第一不團結，第二欺負老百姓，第三紀律不夠嚴明。這些現象都是從過去的老軍隊遺留下來的壞作風，這樣的軍隊是不可能打勝仗的。

因此，毛主席提出一個非常重要的思想，就是黨指揮槍，把黨組織建立在連隊之上。正是因為有這樣偉大的創舉，才換來革命的勝利。

任正非學習毛主席這套管理方法，建立以奮鬥者為本的管理模式，打造一支有軍魂鐵軍團隊。

華為在選奮鬥者的時候，有以下五個標準。

一、有使命感會自我驅動

奮鬥者屬於先進分子，相當於共產黨員，在各個單位中都是屬於非常有使命感的人。所以華為選人，就選有使命感，能夠自我驅動的人。

如果一個員工總需要領導逼著、追著，才有幹勁的話，那這個員工就不是自我驅動的員工，他就沒有資格成為奮鬥者。

二、有共享團隊合作的價值觀

有群體奮鬥的價值觀，才能成為公司的奮鬥者。華為的狼性文化，是團隊合作的文化。

如果一個員工在公司不能團結同事，不願意跟別人分享，像一隻孤狼。這樣的員工就不是華為所需要的奮鬥者。

三、有艱苦奮鬥和犧牲奉獻精神

正如軍隊中的共產黨員，打仗時都是衝鋒在前的。華為的奮鬥者也都是艱苦奮鬥的員工，有犧牲奉獻的精神，別人不願意乾的事情，奮鬥人搶著去幹。

有了這幫奮鬥者，對公司開拓市場，提高戰鬥力，都有極大的好處。

四、有業績貢獻和文化貢獻

華為的奮鬥者必須是能做出業績貢獻和文化貢獻的員工。這樣的員工，才叫德才兼備。

所謂德，就是文化貢獻；所謂才，就是業績貢獻。這樣的員工才符合奮鬥者的標準，能夠持續為公司創造價值。

很多公司的員工，工作到一定年限，就會產生職業倦怠，沒有持續奮鬥的動力，沒有持續創新的能力，也沒有持續的創造價值能力。躺在安樂窩裡，成了老人、庸人，這樣的人就不是公司的奮鬥者。

五、敢於自我批判

華為把自我批判看得非常重要，這是華為的核心價值觀，所有員工都必須深刻領悟自我批判的價值，與時俱進，不斷成長，不斷突破。

沒有自我批判精神的員工，就很容易就陷入安逸的狀態，開始驕傲自滿。所以在華為，從員工進入公司，就會給他培訓自我批判的精神。

華為打造的這套奮鬥者管理模式，在選奮鬥者的時候，有明確清晰的標準。類似我黨把支部建在連隊之上，是非常強大的。

發展奮鬥者要有相應的機制，一共有五個。

一、奮鬥者文化的牽引機制

奮鬥者必須是公司先鋒隊裡的積極分子，能夠做出業績，又能有自我批判和犧牲奉獻的精神，還能團結同事的員工。

公司要營造以奮鬥者為本的文化，就要做到以下三點。

第一，向員工清晰的表達公司的願景，和共同奮鬥的目標。讓所有員工都知道公司未來要成為什麼樣的公司，知道我們的目標是什麼。

第二，要弘揚奮鬥者文化，在公司裡大量宣傳奮鬥者文化，形成奮鬥者文化的正能量氛圍。這樣就會有越來越多的人融入到氛圍中來。

企業文化有感召人的能力，有指引員工向善的能力，所以要特別重視企業文化的建設，特別是以奮鬥者為本的文化建設。

第三，構建奮鬥者文化價值觀的傳遞系統，讓員工知道什麼是奮鬥者，怎樣才能成為奮鬥者。

這一點也是非常重要的，華為的員工要成為奮鬥者，不僅要符合上面5個標準，還要高級別的奮鬥者提名新的奮鬥者。這種模式就類似於，我黨發展黨員的模式，由老黨員提名新黨員。

在以奮鬥者為本的合夥人管理模式裡，新奮鬥者除了必須符合相應的標準，還需要由老奮鬥者提名新奮鬥者。新奮鬥者還要寫申請書，由公司進行評估，最後進行考核。

要有這樣一個流程，員工成為奮鬥者才會珍惜這種身份，看重這份榮譽。

二、奮鬥者激勵與動力機制

奮鬥者的激勵與動力機制包含以下三個方面。

第一，堅持以奮鬥者為本的分配導向。

員工成為公司的奮鬥者，公司就會在分配製度上予以傾斜。讓奮鬥者獲得更多股票、分紅、獎金等。

第二，優先從業績好的團隊中提拔奮鬥者。

不同部門的業績不一樣，氛圍也不一樣。要給能夠做業績的優秀團隊，分配更多奮鬥者名額。從優秀團隊中，發展出更多的奮鬥者。

第三，奮鬥者可以優先獲得晉升與發展的機會。

比如說，某個市場或者某個部門需要提拔幹部時，要優先從奮鬥者中選擇，讓優秀的奮鬥者擔任管理崗位。

三、奮鬥者評價與約束機制

奮鬥者是需要考核的，公司每年要對奮鬥者進行考核，防止有些人濫竽充數，也防止有些人進入奮鬥者團隊後，就變得怠慢。

這種情況在華為是絕對不允許的，所以華為有嚴格的考核機制考核員工。考核員工的業績貢獻，以及員工的文化貢獻。

這兩類貢獻同步考核，其實就是考核一個員工德才兼備。如果被考核的奮鬥者達不到相應的標準，一定要予以降級處罰。

第二，制定奮鬥者行為規範與“軍規”，劃定奮鬥行為紅線。

這就相當於我黨的黨員，有三大紀律八項注意。華為對奮鬥者有明確的行為規範，如果你不符合行為規範，對不起，你就要從奮鬥者的資格中除名。

四、奮鬥者競爭淘汰機制

競爭可以保護強者的利益，沒有競爭機制的公司會進入庸人文化、老人文化，公司成為一灘死水，失去組織活力，失去奮鬥者文化的根基。

所以華為非常強調淘汰機制，每年都會強制性淘汰5%的落後員工，保證公司員工的狼性以及進取性。

五、奮鬥者自我批判、團隊學習與人才發展機制。

設定這個機制的目的，是保證組織的先進性。這也是向黨學習的，我們黨有一個非常優秀的傳統，就是自我批判。比如民主生活會，就是一個非常好的機制。

華為也要開民主生活會，各個奮鬥者組織定期舉行民主生活會，要求奮鬥者要敢於自我批評，同時敢於批評別人。

這樣，整個公司的文化做得非常簡單，員工只要用心做事就可以了，沒有人勾心鬥角，鑽研利益關係。這種文化可以建立員工的歸屬感和安全感。

透過自我批判的文化，把很多人驕傲的習慣進行修正，剩下來的員工都屬於奮鬥進取、又紅又專的優秀員工。

相反，有些企業的文化很官僚，經常搞權謀鬥爭、派系鬥爭。員工在這樣的組織裡就會非常辛苦，非常有壓力。

而這種自我批判的文化，可以讓整個公司的氛圍變得非常純淨、簡單，人與人之間沒有那麼多隔閡與猜忌。員工不用每天去思考如何把人際關係處理好，只要在公司裡能夠利他團結，把工作做好就可以了。

以上，就是華為發展奮鬥者的五大標準和五大機制。