社群團購品牌優勢並不主要在商品本身，而在於讓消費者隨處可見。文 | 趙小米
興盛優選的業務雛形誕生於2016年6月，這個品牌正式生效已是2017年3月。彼時這個時間，僅就社群這個大場景來說，便利店正在資本青睞的早期、生鮮前置倉還沒有引爆、同城零售到家業務不溫不火。
以及零售數字化創新很淺，下沉市場不被重視，直播還沒有人帶貨，社交電商模式不怎麼清晰，小紅書糾結於跨境海淘，拼多多也沒人在意。
4年過去，以上這些產業賽道早就完成一輪洗牌和調整。但是直到今天，興盛優選這個最初架構在13000家加盟便利店基礎上的社群團購鼻祖品牌，至今還是社群團購賽道的絕對領跑者。社群團購現在火爆非常，這點所有人都看到了。
但是這個賽道火的異常，作為這個賽道最基層的加盟從業者——團長，並未出現人人搶著去幹團長等著發財的盛況。一個熱門賽道如果沒有基層廣泛群體的積極主動參與，這個賽道往前推進的速度和成熟度之間，一定是存在一個不太健康的基礎設施建設滯後期。
作為賽道鼻祖的興盛優選，這家公司的幾個聯合創始人，今年也多次對外公開表態，這個賽道會在洗牌之後，只保留幾家頭部公司的寡頭格局。
就像它們，已經在2018年熬死了一批對手（或退出市場，或破產倒閉，或業務轉型，或兼併變賣）。臨近2020年年底的社群團購市場，達到擴張巔峰。大公司集體跳進來做這個市場，家家都以極快的速度佈局全國。這就導致興盛優選的發展節奏和動作，鐵定有些受到影響變形。2019年平臺成交額僅才100億元，2020年就要完成400億元。
興盛優選是不是有點膨脹了？或是面臨來自滴滴這種“妖怪級”的攪局者有些慌張了？還是明年要上市之前不得不走規模擴張的老俗套了？此前興盛優選是個細分市場才會關注的溫和型選手，現在成了一個裹挾在超高熱度創新賽道的領軍品牌。圍繞興盛優選的這兩個問題，我們試著拆解一下，興盛優選，是個什麼公司。
嚴格來說，興盛優選內部，至今對自己做的業務，不叫社群團購，而叫社群電商。也就是說，社群團購，這四個字，興盛優選的重點在社群，而不是團購，團購只是階段性方法。而圍繞著社群這個大場景探索的生意，興盛優選又是典型的走一步做一步看一步。業務基礎方面需要紮實的，牢牢控在自己手裡非常紮實，比如物流；不需要紮實嚴密的，可以口子放得很快，比如貨源。興盛優選完全可以理解為，它的出現就是為了補充升級芙蓉興盛業務不足，而不能簡單說是芙蓉興盛孵化的。
芙蓉興盛這種典型的廣式批發型便利店，對加盟商的門店運營、供貨的管控，遠不如門口掛上招牌的翻牌。
團購這業務，從一開始就是為了解決門店店主的基本經營痛點：怎麼在不投入、不囤貨、不押款的基礎上，做到店增量生意？興盛優選圍繞著這個痛點設計了幾個業務目標：加盟店周邊增量生意，店主搞定平臺不想陷進去的新客拓展，平臺搞定店主不擅長的供應鏈，新增店主從不操盤的生鮮品類，使用者到店自提不增加額外末端成本還增加到店客流。店主（團長），成為興盛優選摸索社群團購業務最大的，也是為這個行業，首次發明了店主（團長）角色的全新意義——所有前端互動、交易、交付工作，全部交給店主操作。
平臺低調的只做後端履約和鏈路打造。
興盛優選，算是當前社群團購業務模式的發明者。
因為起家於門店加盟，店主的地位第一次被設計的這麼重要，社群團購在2019年第一輪洗牌的時候，曾經引發過是有實體店的店主做團長好？還是基於個人時間閒散的寶媽等群體，利用其業務掙錢誘惑力啟用社會化力量？興盛優選非常堅決選了店主。
這個群體有基礎商品知識和豐富賣貨經驗，專注賣貨的事業經歷決定了穩定性也比個體人員要高。
興盛優選具體幫助店主做增量的手段，早期就是全品類生鮮，佔比達到60%。湖南直到今天除了省會長沙之外，其他市縣的末端社群，也不是很容易買到質優價廉的海鮮、水果、外地蔬菜等全品類生鮮。
社群小店，自然更加沒能力觸碰這些品類。店主有了訂單再付款訂貨，生鮮這玩意的報損就不存在，中國小店主嘛！有增量又保障的生意，
幹起來自然起勁。店主這個角色，在整個生意鏈路的分量定位和職能設計都搞清楚了，過去4年興盛優選的幾個重要工作之一，就是拼了命的拓展社群個體小店，以及也在社群場景的洗衣店、菸酒店、彩票站等。僅就湖南一省，興盛優選就有8萬家社群小店加盟做團購，而整個湖南省也就20萬家夫妻老婆店。興盛優選給這些店主的感覺就是：沒有費用，一天簽約，三天培訓。一週上崗，當月掙錢。一個能力做起來，能力自己會履帶式滾雪球跑起來。加盟的店主，自己也在為平臺拓展新門店、新加盟商。具體來說是免費加盟的店主，需要承擔的既是任務，也是業績。一是日均訂單數的基數要達到，二是充當平臺的BD人員發展新的加盟店主。團購業績提供+拓展新店積分。兩種拓展方式，又很好的兼顧了店主賣貨的積極性，替平臺拓展的積極性。這是幫助店主（團長）積少成多，只賺不賠的買賣。只要覆蓋足夠多的站點，讓其總營收能攤平後端供應鏈和運營費用，那麼就可以賺錢。
而只要快速密集地拓店，綜合成本就能攤下的越來越少。
這個業務思路，其實類似我們都很熟悉的分銷。興盛優選為店主高額返點與品類賦能，從而佔據距離使用者足夠近的所有線下門店渠道。這個過程中，社群團購品牌的優勢並不主要在於商品本身，更多在於讓消費者隨處可見。
2、興盛優選的供應鏈特性興盛優選專注了後端供應鏈，又是批發起家，又是統一採購，商品給到店主乃至終端的價格，非常有競爭力，確實比市面上便宜。
一瓶海藍之謎30ml面霜，天貓旗艦店1520元，興盛優選1111元。只要商品不假，這確實很厲害。上述說了，興盛優選注重生鮮，生鮮是平臺的基礎堡壘品類。直到今天，平臺品類的生鮮佔比還是達到40%，其餘是高易耗的家庭日用品。
目前湖南省外新拓展的市場，生鮮佔比還是高達60%左右，打的還是終端消費者最剛需高頻且不好買到質優價廉的生鮮品。2019年，社群團購在湖南長沙的第一輪洗牌，興盛優選能夠熬死它們的一個原因，就是它們不擅長做生鮮，興盛優選很重視很擅長。
這個品類組合和場景打法，有點類似前置倉代表品牌樸樸超市。因為專注做後端供應鏈，加之生鮮佔比高，興盛優選的物流做的非常紮實牢固。這家公司從2016年起從不用第三方物流。
要在店主體驗、成本管控、時效穩妥方面，達到絕對的可控可靠。目前擁有類似“【城市/縣域倉】-【街道/鄉鎮站】-【社群/村落店】”的三級物流體系。既然是玩生鮮，2019年開始，興盛優選又加重投入了冷鏈物流。
據說，興盛優選還要做類似華南大區的綜合性生鮮加工和物流基地。興盛優選供應鏈，大概三種：生鮮源頭、非生鮮經銷商，以及源頭品牌商。源頭方面，今年9月，劉輝宇說過，生鮮農產品方面，興盛優選開始對接到最上游的種植養殖基地，直銷到消費者。品牌商方面，興盛優選透過預售方式，增加電風扇等季節性商品。
興盛優選儘可能地想去發揮社群團購，這個鏈路本身在商業層面的家庭場景複合價值。興盛優選有個給到店主的“阿必達”訂貨系統。
加上商品結構方面，興盛優選定位解決家庭一日三餐和日常剛需：買菜、水果、日百。
既可以提高客單價，也想盡早脫離生鮮的侷限（常規生鮮發不了財，單純賣生鮮必須類似盒馬那樣升級到包含一切“吃”的超級大食品生意），或許更像早點擺脫社群團購的侷限。就像興盛優選到現在，還非常頑強的說，我是社群電商，不是社群團購。
使用者上傳短影片，可在側面加入興盛優選商品連結。有點特賣電商的意思了。不過，這完全脫離了興盛優選原本擅長的本地零售範疇。
有個非常有意思的現象，電商巨頭下場做社群團購，全是原本就在同城零售方面有佈局，有現成資源的企業（除了“妖怪級”的滴滴橙心優選）。
說明社群團購和同城零售，其實彼此在供應鏈、履約能力方面，有著不少相同的地方。但是從本地零售向電商反向探索，意義和方法則是完全不同的。嘿嘿！電商巨頭紮根下來做社群團購；社群團購鼻祖卻憋著心思要做電商。真是單身不知結婚的愁，結婚不知離婚的爽。
大家彼此互看，都覺得對方很美。更為關鍵的是，網際網路大公司，尤其是滴滴，已經給了興盛優選很大的壓力。社群團購賽道本身，興盛優選還要扎牢。
興盛優選成功熬死了一大批對手。
甚至讓自己品牌興盛優選的“優選”二字，成為今天社群團購市場的通用業務品牌命名常見習慣。現在第二輪面向網際網路大公司的競爭，興盛優選不太可能熬得過對方。至少這個行業如它們自己所說，大機率是寡頭化的巨頭分割。現在的興盛優選，難聽的說，是為了傳聞的上市，被網際網路公司帶偏了競爭的節奏。好聽的說，是至少在融資額與訂單數方面，現在絕對是網際網路級別的選手。