當前，對大多傳統零售業態來講，存在的突出問題是“千店一面、千店同品”。
關於“千店一面”，特別像超市、賣場、百貨店等有關業態，幾乎二十年沒變樣。但是，二十年的時間，中國的零售市場結構發生了巨大變化，店越來越多，各種的新零售創新形式越來越多。
中國的消費市場結構也發生了巨大變化。隨著中產階層的崛起，現在已經有相當一部分中國消費者的消費能力、消費理念、消費方式發生了深刻變化。二十年前的一些傳統零售形式已經很難滿足這些消費群體現在的消費需求了。
二十年前的零售業態形式，已經很難適應當前中國零售市場環境的競爭需要，很難滿足和適應當前中國消費市場所發生的重大結構性變化。
關於“千店同品”更是當前傳統零售業態存在的非常嚴重問題。特別是對很多的超市門店來講，幾乎是“高度一致”，幾乎表現到超市經營的各個品類。甚至不只是品類的一致，就連陳列、促銷也高度一致。
千店同品帶來的結果是企業的商品差異性越來越小，由此會導致企業之間的競爭優勢越來越弱，顧客的依賴度越來越低。
造成企業“千店同品”的原因既有外部因素，更有內部因素。
外部因素主要與目前的消費品流通體制有直接的關係。特別是大品牌的“市場壟斷”和當前的深度分銷策略。
更主要的是企業的內部因素，特別是大多企業現行的採購模式，是導致造成這一局面的重要原因。
統一採購是連鎖超市企業的一個主要標誌。大多企業一般採用的是總部集中採購的業務方式。
大多企業總部採購引進商品的規則是根據品牌商、經銷商所提供的商品資源，結合自己企業的門店需求，選擇引進。談判的重點是合作政策。引進的商品大多是品牌商、經銷商進入本地市場的“標品”。最終導致形成了“千店同品”所表現出來的“你有、我也有”的市場狀況。
對大多零售企業來講，不能有效解決好“千店一面、千店同品”的問題，很難走出當前的經營困局。由於企業、門店之間的差異化越來越小，競爭優勢越來越弱，必然會導致企業始終陷於以價格競爭為主要手段的傳統經營模式。企業要想打造新環境下的競爭優勢，必須要打破“千店一面、千店同品”的困局，打造新的門店差異化、商品差異化。
這幾年一直高度關注盒馬的新思路創新。
盒馬在門店推出一開始，就在門店的形式上以超市+餐飲，做出了很大的變革。打破了傳統超市的格式化零售形式。並且這幾年盒馬也一直在迭代創新新的零售形式。盒馬鮮生、盒馬集市、盒馬便利店、盒馬MINI、盒馬會員店等等。
關於打破“千店同品”盒馬也是做出了一些列重大變革，特別是採購模式的變革。
從我的觀察和最近參加的幾次盒馬的活動，以下幾個方面，對傳統零售企業變革傳統採購模式很有借鑑。
一是採購由等商品變成找商品：
要想做出商品的差異化優勢，必須要找到更多的差異化商品。實際上在中國是不缺個性化商品的。但是要找到這樣的差異化商品，必須要打破傳統的採購模式，採購部門要由等商品變成找商品。
“嚴阿姨八寶飯”是盒馬聯合“江蘇傳承手藝人”打造的一款爆品。
火了50多年的嚴阿姨八寶飯是蘇州的活招牌，一提到它，當地人讚不絕口。慕名而去的外地食客專程驅車前往陽澄湖鎮，就為了吃上一口正宗的嚴阿姨八寶飯。受地域所限，正宗嚴阿姨八寶飯只能在湘園路買到。
盒馬主動找到這個商品，第一次把傳承手藝人手中的美食，變成了超市標準化的產品進行銷售。
張飛牛肉是中國清水牛肉的代表品牌，商品有張飛牛肉常溫休閒預包裝產品，以及部分張飛牛肉低溫鮮滷產品，但只覆蓋了川渝地區。
今年4月，張飛牛肉與盒馬工坊全面開啟區域合作。截止6月30日，不到2個月的時間8款常溫佐餐產品、14款低溫鮮滷產品，已在盒馬全國13個城市、200多家門店上架。
合作僅僅3個月，張飛牛肉的月銷售額從20萬漲到200萬，翻了10倍，聯名款的麻辣牛肉乾和五香乾巴牛肉已成為明星商品，不僅做大了市場，還建立起了品質、高階的品牌形象。
以往由於流通的需要，消費者在超市購買到的獼猴桃很難達到即食的要求。為解決這一問題，盒馬和阿里數字農業聯合陝西獼猴桃專家，從種植、生產端，到儲藏、運輸環節全過程進行研發，開發出了新的即食獼猴桃數字化流通標準，成功研發出國內首款即食獼猴桃。
即食獼猴桃的推出，在全國七座城市的盒馬門店上市三週，便拿下了盒馬門店獼猴桃品類復購率第一。上市一個月，日銷量翻了12倍，超過此前暢銷的進口品牌。
二是由採購標品轉向做研發差異化商品：
以大米為例，大多的超市企業主要選擇的原則是品牌、包裝、價格帶，很少再有進一步的差異後創新。
盒馬的做法是：針對當前消費者在大米消費需求場景表現出來的新變化，對大米的銷售方式做出了進一步調整，打造新的營銷模式：
--減包裝：從5公斤一包減到300g一瓶，適應消費者對健康和使用場景的變化。包裝的改變，使很多消費者對新米有了更好的口感的追求。
--提鮮度：針對傳統大米由於流通原因新米賣成陳米的問題，
盒馬透過改變供應鏈節點，先讓帶著米糠的大米以最快的速度運送到終端，在上架前的36個小時，再進行脫糠的處理，最大程度的保持大米水分和新鮮度。
--換包裝：為了解決新鮮大米保質期只有一個月的要求，改換大米的包裝方式，把原先用在飲料上的瓶裝設計，用到了大米上，這樣小包裝的大米也正好迎合了當下很多單身、小家庭的需求。
--做好綜合利用：利用的渠道優勢，對整粒圓米做成大米，對加工過程中的碎米做成粥米、代餐。使產品的價值得到了最好的體現。
透過這樣的一些能夠結合零售做具備的消費洞察能力，做出了更具個性化的產品創新，形成新的商品差異化優勢。
三是動銷由靠貨架轉向靠新傳播：
這更是當前大多零售企業非常缺乏的一個方面。
面對當前傳播環境發生的新變化，和新傳播對商品經營所能產生的積極價值，盒馬建立了完整的新傳播體系。包括新媒傳播、社群傳播。
新產品上架不再只是簡單依靠傳統貨架的作用，而是把每一次新產品品類、品牌的上市都組織成了一次系統化的新傳播活動。甚至把新傳播設定到了整個產品的營銷體系中。從而保證了每一個產品、品牌、品類的成功上市，順利動銷，並且打造成爆品。
前幾天看到胖東來的一款烘焙蛋糕也在抖音上被打造成一款網紅。不僅直接起到了對到店顧客的影響，而且還對周邊城市的顧客產生了影響。
四是由簡單的商品採購職能變成新的採購體系：觀察盒馬有三個方面的體系變化：
--採購組織職能的變化：採購由傳統選品、談判、等客戶的職能，變成了找商品、研發商品的職能。特別是總部的採購部門具備了強大的商品研發、商品創新能力。這是一個非常重大的採購職能變化。這樣的變化將會對門店產生重大的商品貢獻。
--全球採購體系的佈局：目前，盒馬依託阿里的全球化優勢，已經形成了全球化採購能力，初步完成了全球化採購佈局。
--倉配體系佈局。盒馬從改變整體的供應鏈效率方面入手，系統佈局倉配體系，形成產地倉、地區倉、城市倉的倉配體系。
並且在一些特色農產品產地以盒馬村、盒馬市的模式建立商品基地。
已經走出了簡單的採購思維。
未來零售的競爭非常核心的內容之一是商品競爭。要想打造商品的差異化，打破“千店同品”的困局，要做好商品，需要零售企業結合當前的新市場環境，儘快轉型包括採購模式在內的商品經營方式。
（完）