水開了，氤氳的霧氣中H平靜地說：“老橙，我那個電商不打算幹了。我跟T談過了，他願意接過去。”
H曾是國內某著名白酒的區域銷售經理，在我們這個二線城市的餐飲業深耕多年。後來辭職開了個飲料廠，不走商超，只供餐飲，也賣得紅紅火火。去年，此君覺得生鮮電商是個大風口，遂拉了一筆投資，組建技術團隊，做起了B端生鮮電商。H的目標客戶是餐飲店，客戶每天在APP上下單，H的員工會在第二天開門之前把貨送到。
“你之前算的是每天銷售額5萬能盈虧平衡，現在什麼情況？”我問道。
“差不多3萬。”H有點憂傷的答道。
一、B端電商，成長之路難在執行
手握自營酒水的餐飲老炮黯然離場，生鮮電商的難做可見一斑。不僅B端難做，C端也難做。難到需要一場疫情改變億萬國人的消費習慣，網際網路巨頭們才紛紛殺入。
“C端的，阿里、京東、拼夕夕，對吧？B端的有美菜、快驢這些，現在就連滴滴這個跑出租車的都要來社群團購賣菜了。再加上一些亂七八糟的雜牌軍，一個個只聽說燒錢沒聽說賺錢，這價格戰我是打不起了。”H皺著眉頭開始泡茶。
“我知道，還有永輝超市（601933）也來了，搞了個叫做‘彩食鮮’的子公司，專做To B業務，最近一輪融資騰訊還參與了的。”
摘自《永輝超市關於合營公司增資的公告》
H聽了似乎沒啥觸動：“永輝超市嘛，本身就是‘農（貿市場）改超（市）’做起來的，生鮮一直是強項。不過他那個定位社群生鮮小店的業務——上蔬永輝，上個月已經宣佈破產。至於這個B端業務，你放心，三五年見不到盈利。”
“之前你說過生鮮電商最大的痛點在於供應鏈，尤其是到了夏天，不搞冷鏈的話退貨率很高，甚至會流失客戶。而冷鏈意味著高投入，能像京東那樣‘十年磨一劍’地打磨物流的平臺能有幾家？但是永輝的生鮮供應鏈確實有優勢，尤其是疫情讓永輝的到家業務一下子爆發了，前三個季度業績相當好看，尤其是經營現金流猛增一倍多。他這個優勢不算小吧？”想起來剛看過的永輝三季度報，我對永輝的業績印象深刻。
摘自《永輝超市2020年三季報》
H拿起茶杯抿了一口：“物流只是基礎，B端電商比拼的其實是執行力。比如說有早餐的店面天不亮就要送到，需要長夜班工人分揀。這類晝夜顛倒的崗位二線城市五六千都招不到，一線城市更是直接過萬。招到人之後還需要投入很高的培訓成本提高分揀準確率，畢竟專業的餐飲店光是青椒都有十幾種。其他比如採購的貓膩、送貨車誤點之類的，這麼多坑我都是親自掉進去過的。”說到這，H自己也搖著頭笑了起來。
我也喝了一口茶，第一泡味道還是不太夠：“看來永輝這個B端業務想盈利是有得等了。”
二、C端電商，反反覆覆的糾結
H看向窗外：“電商做不成門店嘛！畢竟線下才是永輝的基本盤。”
“這個嘛，話分兩頭說。今年永輝的門店數確實穩步擴張，前三季度共開店58家，另有24家已經簽約。永輝的供應鏈優勢和數字化優勢都以規模為基礎，門店數量擴張對於永輝向C端電商業務轉型的戰略是重要支撐。
但是即便如此，永輝也回不到當年門店過千的輝煌了。電商的衝擊是重要因素，尤其是這幾年生鮮電商直接把戰火燒到了永輝的腹地。當然永輝也不是沒想辦法，成立了主營超級物種、永輝生活和永輝到家三項業務的永輝雲創進軍C端電商，核心競爭力還是生鮮。
但是雲創成立之後一直虧，所以2018年永輝出售了雲創的多數股權。今年疫情期間到家業務大爆發，永輝又進行回購，重新控股。從永輝這種反覆糾結的態度也看得出生鮮電商確實不好做，難怪現在都在燒錢。”
摘自《永輝超市股權交易公告》
“而且，永輝三季報的增速比起半年報已經在下降了，看來隨著疫情減退和競爭對手不斷髮力，永輝的優勢也在縮水。”
說完我抿了一口茶，二泡的茶葉開始有味兒了。
H慢悠悠地接上我的話：“說到競爭對手，社群團購雖然不是什麼新鮮事物，但是這一茬一茬的死了之後又一茬一茬的上，不光是超市，就連社群小店都受到很大沖擊。
但是這個業態也有自身的問題。如果不做生鮮，那跟普通電商形不成差異化，而且利潤也上不來。做生鮮的話冬天配送問題不大，等到夏天‘次日達’的社群團購生鮮怎麼儲存分揀運輸？如果投資冷鏈，再在每個社群都佈置前置倉，那投資可就大了。這時候如果不做補貼的話價格優勢保不住。如果一邊重資產投入一邊堅持補貼，那到底多少錢才夠燒的？所以官媒都坐不住了，喊話大佬們搶這點兒菜籃子流量的時候悠著點兒。”
三、結語
在國內生鮮產品流通企業中永輝優勢明顯。企業也一手B端一手C端地在積極進行電商轉型。然而生鮮電商的苦戰還未平息，社群團購的後浪又來侵襲。如何跟上整個零售生態的變化對永輝來說是巨大的考驗。
我看看若有所思的H，他辛苦搭建起來的隊伍在大把燒錢的網際網路巨頭面前簡直不堪一擊，或許退出真的是最好的選擇。
橙子：“T把你這個團隊接過去，你這個業務他打算繼續做嗎？”
H：“不知道，估計不做了。再喝一杯去吃飯吧。”H拿起茶壺，給自己倒了一杯，又給我倒了一杯。
注：本文不構成投資建議，股市有風險，投資需謹慎，沒有買賣就沒有傷害。