我是做零售的。過去我們用電商的方式，在城市周邊建了一些中心倉，把很多城市的基礎設施完全地升級了，但在社群範圍內，其實一直沒有變化。而正好這些年，網際網路的使用者人群，也就是80後和90後，開始買菜，開始買生鮮品類，這些人群的行為變化帶來了很多行業的變化，出現很多百花齊放的做法。零售業態的變遷是一個漫長的變遷。可能是等了幾十年，等到一代人變化出現了，才有現在這樣的機會。
對於這些趨勢變化的認知讓我們會做很多佈局，這些行動決定了會走到什麼樣的終局。這是過去兩三年一直在做、一直在思考的事情。確確實實這個世界永遠在變化，對於長期趨勢的判斷認知每個人都有差異，恰恰這種差異，才是更大格局的起點。
零售長期發展的一個必然趨勢是近場化。線下最早從集市、超市，再到便利店、再到無人貨架，其實離使用者越來越近，越來越方便。 對於一個人來講什麼叫方便？現在微信步數超過1萬步就能被點贊，1萬步是什麼概念？當年日本便利店佈局時，是1.5萬步往返。但現在對人們來講已經是不方便。
再往下看會發現，從2015年到2025年這十年，正好是中國買菜人群發生變化的十年。80後、90後和00後從買菜生力軍變成了主力軍。一個女性的生活，25歲左右談戀愛了買點生鮮，30歲結婚了會比較頻繁地買，35歲家裡有了孩子，開始上幼兒園上學，需要穩定地晚上在家做飯。所以，這十年，購買人群發生了很大的變化。
對於這個人群，到家買和到店買，哪個更方便？這個問題我們團隊思考了很久，這也是每日優鮮最大的一個判斷和起點。所以女人買菜到底快不快樂？
就我家的情況，好像從奶奶到媽媽出去買菜都不快樂。沒有哪個女人到店裡買菜是快樂的。買菜和買包包、買衣服完全不一樣。基於這個判斷，我們認為到店的比例會越來越少，到家的比例會越來越高。所以，我們開始在網上賣生鮮，給使用者送到家。
基於這樣的判斷，我們開始做的第一件事情是——前置倉（離門店最近的倉儲節點）。 我們用三年時間在20多個城市建了1000多個倉。大家可以在網上買菜一小時送到家，這件事情的背後是，我們把整個社會的冷鏈基礎設施從城市周邊的零散的中心倉修到了社群。這就好比通訊網路從2G升級到了3G，體驗更好、速度更快，首次線上買菜的便捷性超過了線下，使用者開始遷移。
除了提升交付效率，前置倉還具備非常好的複製性。在中國，很難有一個零售商可以短時間內在100個城市裡面做到1萬家店，前置倉可以做到。零售門店開到1000家時，管理壓力會很大，快遞網點開到十幾萬個好像也能管得住。並不是快遞企業的管理有多好，而是因為複製的分散式的節點足夠簡單。倉比店簡單，所以前置倉的方式有機會在100個城市開到1萬個以上節點，讓所有人都能一小時買到菜。
還有一個問題，做生鮮的都做過前置倉，為什麼我們的前置倉做成了？因為我們在做前置倉的時候，先慢後快。我們開始只做一個倉，所以我們的實驗成本很小，但可以單點做到極致。我們第一個倉就鋪了300款商品在裡面，頭一個月的損耗是90%。不像很多人，一開始建100個倉，只擺四款商品，測試兩個月說做不了。我們單點做了很長的時間，這是我們堅持的一個事情。因為我們認為一個新的產品、新的服務讓使用者去體驗，去做所謂精益創業的驗證，第一個點很重要，起碼你得是個60分的產品，才能夠取得有意義的測試結果。
我們做的第二件事情是全品類精選。 這也是和別人不一樣的做法。當時同行可能80%只做水果，我們第一個季度做水果，第二個季度開始做海鮮，第三個季度開始做肉類，第四個季度開始做蔬菜。因為只有品類做全之後每張訂單價格才能上去。曾經有業界大佬說，生鮮沒法在網上賣，因為一樣東西幾塊錢，送貨都算不過來，一定要開店。但是，當我們把生鮮的品類鋪全，沒有人會限制使用者只買一樣東西。我們每張訂單都有近10個SKU（品類），訂單單價近100元。
當然，這要求我們的單價很合理。這同之前我們團隊在全球做農場併購的經驗有關。農產品在超市的價格是源頭價格的2-3倍，我們直接同各地的農場和貨源對接，直接採購，在上游就會節省很多成本。我們現在有1000多款精選產品，有點類似好市多。
我們做的第三件事情是會員制。 我們現在有60%以上的生意來自於會員。會員的好處是留存率高，購買頻次高，單價也高，會員還幫我們去做傳播。我們有另外一個更重要的指標是，50%以上的新客戶是會員推薦帶過來的，沒有成本。
很多人說網際網路的流量成本越來越高，我覺得是如果產品不好，營銷成本就會高，而如果使用者真的喜歡你的產品，通過網際網路分享會越來越多，很少見到一個品牌不靠使用者分享驅動在市場上獲得增長，網際網路讓好產品的營銷成本變低了，讓壞產品的營銷成本變高了。所以，看均值整體線上成本在變高，但是也要看到好產品通過網際網路營銷的成本降低了。
總體來看，線上成本是比線下成本低的。當然，現在出現了一個交叉，線上做得差的，原來比線下做得好的還要好。但是現在，線上做得差的可能不如線下做得好的，開始出現交叉。這是我對零售業的一個觀察。
最後我想講的是無人零售。關於無人零售，我們研究了半年，在2017年6月正式上線無人貨架，到現在也做了半年。
我們的思考是，無人貨架要和前置倉放在一起考慮。當我們把基礎設施修到社群級的時候，零售開始有機會走到建築物級。原來最高效率的零售解決方案，就是基於原有零售的供應鏈，建造社群級的便利店，讓使用者走過來。但是，當我們把前置倉修到社群級的時候，發生了一件有意思的事情。我們可以通過在建築物內去找到一些沒有被商業化的閒置的空間——這樣的空間非常多，增加一個“毛細血管”式的物流，從社群到建築物。只要節省下的成本大過物流成本，就提高了效率。這是第一點思考。
第二點思考是，我們經常說有損耗。但要考慮兩個因素，一個因素是，在吃的事情上，其實辦公室白領已經財務自由了，自由到去便利店買東西，還不知道那個東西多少錢就已經吃完了。另一個因素是，要考慮到熟人辦公室的環境帶來的社交壓力。所以，這種商業環境下，它的損耗其實低過了節省掉的人工成本。我們現在也開始在一些建築物的半開放環境中，鋪智慧櫃，用技術的手段去替代人工。省下的人工成本只要大過於技術成本，就提高了產業效率。對使用者來講，零售的便捷性到了建築物級。而且，因為有了大資料技術，還可以做到每個辦公室根據消費習慣配備不同的商品。
無人零售可以做出一個完全不一樣的零售業態，所有的建築物都應該把零售作為一個底層設施嵌入進去。
這就是過去我們在做的事情，讓每個人可以隨時隨地享受到食物的美好。這是一個競爭非常激烈，但是前景又非常光明的產業。