印度電商市場的競爭在很長一段時間內都是巨頭在打仗。

Flipkart成立於2007年，曾是印度第一大電商，後於2018年8月被沃爾瑪以160億美元的價格收購77%的股份；Snapdeal成立於2008年，2015年獲得阿里巴巴的投資；同年印度電商“雙寡頭”的競爭形態因亞馬遜砸60億美元進場結束，局勢轉變為“三足鼎立”。

而結束這一格局的卻是一家剛剛成立3年的中國創業公司。今年10月，Club Factory已經在銷量、月活等各個維度超越Snapdeal，成為印度電商第三名。

Club Factory創立於2016年10月，是一家全球性電商平臺，現在主要發展印度市場。Club Factory最初整合的大部分是國內供應鏈，今年年初開始以“0%佣金”的策略在印度招募中小賣家，現在平臺上已經有近萬個入駐的印度賣家，其他商家數量有200餘萬。平臺使用者月活5000萬，提供近4000萬款產品，主要為非標品、中低端產品，類目涵蓋服裝、鞋包、配飾、3C數碼、家居用品等。

融資方面，今年10月Club Factory完成1億美元的D輪融資，由啟明創投領投，老股東BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）和峰瑞資本跟投；2018年2月，Club Factory還獲得了1億美元的C輪融資，投資方為峰瑞資本、IDG資本、BAI、崑崙資本與真格基金；2017年1月Club Factory完成2000萬美元的B輪融資；2016年11月獲得1000萬人民幣的A輪融資，投資方為峰瑞資本、IDG資本與真格基金。

靠技術拼出一條路

Club Factory有400名員工，其中技術人員就有300多個。

Club Factory創始人李嘉倫（左）、樓雲（右）

這與創始人的經歷關聯密切，李嘉倫大學畢業後在阿里巴巴工作過一年，主要負責淘寶資料產品研發工作。之後又在斯坦福學習量化市場營銷，期間結識了同在斯坦福學習的樓雲，樓雲是計算機專業，曾在Facebook任職。2014年二人一同創業。

最初二人做的是一款名叫“爆款易”的to B軟體，針對在eBay、亞馬遜等平臺售賣國內商品的出口跨境電商提供消費者偏好調查結果。爆款易通過對eBay、亞馬遜、1688等網站上非標商品銷量、售價、進價等資料的抓取，幫助國內賣家在進行出口跨境交易時可以做到資訊對稱。

當爆款易的B端商家達到近百萬時，李嘉倫開始考慮自己或許也可以做一個類似於亞馬遜的平臺。

當時二人最先瞄準了生活過的美國，之後又擴充套件了印度、東南亞、中東等地區。但他們很快發現，只提供英語客服服務並不能滿足使用者需求，使用者需要本地化語言。

資金的限制讓他們只能選擇一個地區紮根發展，最後二人決定專攻印度。

第一，印度不管存量市場還是增量市場都非常巨大。印度總人口有13.5億，其中35歲以下年輕男性佔比是33%，35歲以下年輕女性佔30%，未來印度電商市場主導型消費人群都很年輕，而且目前印度的網際網路使用者群體已高達5.66億，非常有發展潛力。

第二，印度當時已經出臺了一些利好政策。首先是廢鈔運動，付款方式從線下到線上的轉移在一定程度上解決了電商的支付問題。其次是進行了稅改，稅改前印度流轉稅制非常複雜：邦內貨物銷售由各邦徵收稅率不統一的邦增值稅，稅改之後則是中央統一收稅，這簡化了公司運營工作。

2017年印度電商市場競爭進入白熱化，在李嘉倫看來，Club Factory可以在與巨頭的競爭中存活下來很大程度上要歸功於花了半年的時間做技術準備。

“印度文化語言多元化，很多人認為執行力是拿下印度市場的首要因素，但其實許多需要執行的事情可以靠技術解決。”

比如客服工作。在中國店鋪的客服工作通常都是店鋪自己解決，處理起來並不難。但印度上百種語言讓平臺很難做到賣家與買家的直接聯絡，以至於現在整個印度電商市場都非常封閉。“一個賣家不可能招一百多個客服，這項工作必須由平臺完成。”

現在Club Factory有一支1000多人的客服團隊，平臺通過技術將三方連結起來，當賣家與買家講不同種語言時，可以選擇合適的客服介入翻譯。

此外Club Factory還推出了千人千面的演算法推薦，除了像國內一樣根據使用者搜尋、購買頻率等維度進行推薦，還加入了語言維度，讓使用者看到更多本地化店鋪。

印度市場需求旺盛，對於各電商平臺來說，發展初期面臨的另一個題就是如何快速擴張供應端。

“現在印度絕大多數平臺擴充套件供應鏈時採取的模型是‘0’或‘1’系統，即‘要還是不要’，這種模式複雜程度非常大，需要大量的人力不斷進行判斷，整合效率太低。”

而Club Factory採取了概率模型。即在“0-1之間”確定一個概率，當供應商的各項指標測算下來超過這個概率時就選擇與這個供應商合作，反之則不予合作。具體而言，就是將供應商履約率、銷量、品類等各個維度指標整合成一個函式，對於每一個要合作的供應商，只需將函式套入。這種模型下把所有的判斷都交給的系統，是不需要工作人員對不同指標有理解力的，不僅提高了效率，還避免了人工判斷的失誤。

Club Factory上入駐的品牌現在達到200多萬家，但負責供應商的人員卻從100多人減少至10來人。

供應商選得準確使Club Factory的退貨率保持在較低水平，長期處於5%以內，大概是整個行業的二分之一。

在李嘉倫看來，印度使用者的需求與中國還是有些差異，現在中國使用者對於產品的品質更為在意，而印度使用者卻更關注服務。退貨率低，再加上完善的退貨流程讓Club Factory使用者端也快速發展起來。

整個冷啟動過程因為供應端與需求端的兩頭起量發展得還算順利，但由於競爭的存在，Club Factory的發展速度仍比不上當年國內電商的起量速度。“而這個拉長的過程也給了我們可以犯錯與調整的機會。”

Club Factory把經歷過的教訓最後轉變成了原則。比如印度人非常在意宗教，如果不加強商品管控，就很容易刺激到使用者。Club Factory將這些原則沉澱到系統中，最終表現在對商品的稽核系統以及產品迭代等方面上。

印度還缺個“淘寶”

“如果將印度電商平臺的模式類比到中國的話，Flipkart像1號店，亞馬遜像京東，Snapdeal想做淘寶，現在卻更像京東。”在Club Factory的創始人李嘉倫看來，現在印度還缺乏像“淘寶”一樣更加開放的電商平臺。

國內早期供給端與需求端極度接近，使得淘寶C2C的模式可以率先跑出來，但印度供給端與需求端並不匹配，最初只能跑B2C，比如Flipkart、亞馬遜等，想要發展出一個淘寶成本會非常高，Club Factory利用技術解決了客服與供應鏈等問題，拉低了大部分成本。

現在Club Factory的目標就是發展為印度的淘寶，這對本地化方面提出了更高要求。一個印度的“淘寶”上不能沒有印度賣家，所以從今年年初Club Factory開始發展印度中小型供應商，“真正了解印度使用者的並不一定是印度電商玩家，中小型賣家他們就生活在各個區域中，他們知道本地使用者更需要什麼。”

成本的控制讓Club Factory在引入印度中小型供應商時採取了“0%佣金”的策略，免費讓賣家入駐並幫其推廣，傳統情況下，根據特定產品價格的不同，這種推廣費用可能會是售價的20%到30%，某些情況下甚至可能高達40%。

Club Factory對印度商家的入駐要求也並不高。只要商家有營業執照、法人身份證、穩定貨源、品牌資質與及時發貨能力都可以入駐。對於有基礎電商運營經驗與自主品牌設計能力的商家，平臺會優先選擇。

商家入駐之後，需要匹配Club Factory總結出的品類爆款上新產品，同時完成自主上新，之後產品出單，商家需要將貨發至Club Factory的倉庫，待倉庫質檢無誤，稽核入庫後，商家的操作流程就基本結束。

Club Factory還會對入駐商家進行幫扶。比如給予3%的流量加權，對於不同發展階段的商家進行運營指導，每週至少有一場平臺培訓。對於每個店鋪的運營，Club Factory並沒有引入第三方服務機構，而是由店主全權負責。

目前Club Factory上已經有近萬家印度賣家入駐，平臺印度服飾的銷量已經做到印度線上渠道中的第一名。

印度人均GDP較低，所以Club Factory平臺大部分產品價格低廉，一般在6-8美元之間。客單價低讓使用者對物流的要求有所降低，但Club Factory還是在印度當地建立了5個倉庫，將傳統半個月的物流時長縮短至一週左右。同時，Club Factory還與多個第三方物流公司合作，讓使用者可以根據需求選擇速度較快的物流還是較便宜的物流。現在Club Factory配送範圍已覆蓋印度70%以上地區。

在支付上，現在越來越多的買家選擇線上支付，但大比例還是集中在貨到付款。

目前Club Factory產品已基本上覆蓋拼多多上的所有品類，但像淘寶上酒店預訂等品類還不能提供。

獲客方面，Club Factory主要通過在Facebook與google上投放廣告的方式獲客。Club Factory把廣告平臺理解為自身產品的延伸，比如把Facebook的廣告流當作自己平臺的推薦系統來迭代，將google關鍵詞當作自身的搜尋框來迭代。

在李嘉倫看來，未來印度電商的最終發展格局很可能是一個“淘寶”、一個“京東”與一個超市，現在Club Factory正努力將自己發展成“淘寶”。