“繫結拼多多起量只是表象。”
分析師）寧泊為
核心內容1、通達系“內戰”，到底在較量什麼？
2、極兔速遞只是拼多多的快遞公司？
3、快遞公司平臺繫結模式的下一階段是什麼？
在讀者廣泛的《百度百科》中，有這樣的描述：在海洋中的魚類，因為有鰾才能使自己在大海中自由沉浮，當鰾內充滿空氣的時候魚兒就上浮，釋放空氣的時候，魚兒就下沉。鯊魚沒有鰾，只要它停止遊弋，身子就會迅速下沉，所以鯊魚要上浮時只能依靠肌肉的運動而不停息地遊弋。也正因於此，“先天不足”卻依靠後天努力的鯊魚，使自己的身體異常強壯，從而成為兇猛的“水中殺手”。
然而，最新研究表明，鰾並不控制魚類的沉浮，而是調節魚類的自身密度，使得魚類和周圍液體密度保持一致。真正控制魚類沉浮的是魚鰭。
即便如此，人們仍將這種現象稱之為“鯊魚效應”。
國家郵政局資訊顯示，今年11月份中國快遞發展指數為312.5，同比+35%；當月快遞業務量98億件，同比+37.6%；當月快遞業務收入965億元，同比增長21.1%。
同比增速的表現掩蓋住了環比增速的放緩，與往年動輒25%以上的表現相比，今年11月的單量環比增長只有18.31%。
這背後的原因是淘系平臺將“雙11”預售分割成兩波，分別於10月21日與11月1日啟動，使得快遞單量稀釋，與電商深度繫結的快遞公司們有了更多合理配置資源的時間。
同時，這些在短期內由電商平臺帶來的持續性增量加劇了市場的競爭程度，電商快遞市場的份額正在加速分化與改變。
“四通一達”以“價格戰定輸贏”，但背靠的淘系平臺流量口徑卻不見得是“無縫的蛋”；“成也平臺，敗也平臺”的京東物流只能自己拓寬口徑（利用京喜下沉），若是明年真能拆分上市，勢必要在今年的年報裡講出“新故事”；順豐（順豐控股，002352.SZ）已是拿得一手好牌，差異化的戰略定位，致使接下來市場都會把焦點聚集在電商件滲透率的指標上；與此同時，在主流戰場的邊緣，成立僅僅半年的極兔速遞憑藉“雙11”一鳴驚人，拼多多（PDD.US）的神話還未遠去，這一次相信誰也不會小覷了這家與拼多多有著“千絲萬縷”的聯絡的快遞公司。
從通達系「內戰」看電商快遞市場的核心壁壘回顧這場價格戰爆發的節點，從公開資料來看，2020上半年“通達系“中只有圓通速遞（600233.SH）實現了利潤增長（yoy+12.5%），其餘三家即便中通快遞（ZTO.US）“生錢有道”，淨利仍舊收窄了13.2%，韻達股份（002120.SZ）的淨利潤下降47.5%，申通快遞（002468.SZ）的淨利表現更是大幅跳水91.5%。
從上圖中可以看到由價格戰催生出來的有趣現象，中通的業務量第一（69.7億件）、毛利率第一，但收入卻只位列第三；圓通是上半年中唯一實現利潤正增長的公司，但成本也是最高（128.9億元）。
從不含派費的單票收入來看，中通（1.37元）>申通（1.15元）>圓通（1.08元）>韻達（0.96元）。這種不斷加大對加盟商的返利力度的策略，致使通達系之間競爭愈演愈烈，韻達幾乎做著“賠錢買賣”，申通已是“無力跟進”。
值得一提的是，申通正試圖在派費層面做出更多讓利，單票派費收入1.43元，單票派費成本1.47元，派費層面單票補貼0.04元，而2019年底單票派費層面盈利僅為0.02元。在市場的眾多分析中，申通成為這場價格戰的第一個“出局者”已是板上釘釘。
以“戰況”來看，雖然圓通的淨利增速亮眼，但在單票毛利的角度，中通仍是絕對的龍頭老大。
那麼是什麼導致中通的利潤收窄呢？
Wind以業務量口徑統計到Q3的資料顯示，電商快遞市場的CR6已經到達了83.9%，較之2019年底的資料再次提升了3.5個百分點。具體來看，中通20.7%，韻達17.2%，圓通14.8%，申通10.6%，百世10.6%，順豐10.1%。
中通與韻達的份額差距在Q3拉近了些許，兩者分別穩定處於行業第一、第二的位置；圓通的份額看似穩步提升，但是與韻達的差距逐漸擴大，應該主要是來自行業的增量；申通、百世份額與行業前三差距逐漸拉大。
換言之，在爭奪市場份額的策略上，中通較為激進，韻達偏向防守，而圓通策略曖昧。這些策略背後既代表了公司對當下競爭環境、所處階段的部分認知，也是受“價格戰”影響所致。
一個最直接的原因，是疫情後大部分快遞公司面臨產能積壓——在“618”、“雙11”等電商購物節期間，快遞公司利用低價競爭手段以獲取更多市場份額。
第二層原因是成本結構的最佳化所形成的降價空間。根據國家郵政的資料，超過70%的包裹平均重量已經降至1.1-1.2公斤，輕量化的趨勢結合電子面單取代人工面單的電子化程序，形成了這一層降價空間。
最底層的原因，則是電商快遞公司產品、服務同質化嚴重的問題，這一點在通達系身上尤為突出。由於加盟商模式的特殊框架，快遞公司實質依賴於加盟商與商家端的繫結關係，導致彼此對價格十分敏感，在市場份額沒有完全拉開差距的情況下，領先的一方維持低價時，其他公司更不會主動提價，形成經典的“囚徒困境”。
囚徒困境的最優解之一是“串謀”，即共同維持低價策略，這樣一來，快遞公司理論上還可以抵禦如極兔這樣的“新進入者”的競爭。
資本開支主要影響的是運輸成本和中轉成本的可承受空間，形成理論上的降本空間。各公司公開資料顯示，2020上半年中通資本開支39.9億元（+130%），韻達21.4億元（同比+12.0%），圓通13.5億元（同比-17.4%），申通8.8億元（同比+10.6%）。基本符合市場份額的坐次位列（圓通例外，這也是為什麼在前文我們覺得其策略曖昧的原因之一）。
從中通及韻達兩家的電話會議所透露的內容來看，這些資本支出基本流向了廠房、車輛和裝置三大項，中通主要發展廠房、車輛部分，因此其運輸成本最低（單件約0.47元），車輛直營比例高達91%遙遙領先其他競爭公司；自建廠房也能很好地起到抑制租金，控制成本的效用。
京東（JD.US,9618.HK）創始人劉強東在2002年曾提到，物流公司的競爭力體現在重資產，如今看來，說得一點沒錯。
不過，自建物流的最大問題就是在拓寬口徑的道路上的重重挑戰，即便我們在2020年已經可以從連續的財報中讀出，京東這一平臺正實現品類均衡化發展，但站在快遞的視角，京東仍然不及淘系與拼多多的流量口徑。
即便考慮進下沉市場的增量，眾郵已經併入京東京喜事業部，仍然是首先服務於京喜以及京東平臺的第三方賣家，在此基礎上去實現業務拓展，談不上與通達系甚至與極兔的較量。
極兔速遞（J&TExpress）創始人李傑1998年加入江蘇安徽步步高公司，2008年出任OPPO蘇皖地區總經理。由於出眾的銷售能力，2013年，李傑帶領OPPO團隊前往印尼開闢市場。目前，據Gartner資料，OPPO已經是印尼市場出貨量第一的手機品牌。
依託於OPPO在印尼強大營銷網路，同時也是為了抓住東南亞電商市場的增量機遇，李傑創立了極兔。只用了兩年時間，極兔便做到了印尼快遞業市場份額的第二位；四年時間覆蓋東南亞七國，極兔之“極”也是極速之“極”。
極兔進入中國市場的節點選在了2020年3月，正是這場價格戰的的伊始，並且由於價格帶與通達系接近，等同於空降進了戰場的中心位置。
由於李傑的步步高背景（步步高創始人段永平，亦是拼多多的天使投資人），極兔在進入中國之初就被市場打上了“拼多多系”的標籤，拼多多創始人黃崢曾公開提及打造“新物流”技術平臺的言論，一度加深了市場對“極兔=拼多多物流”的印象。
但暴露出來的問題也很直接，不足的重資產導致極兔已經“過載”。
解決問題的方法很簡單，唯有“錢”之一字。但這便涉及到衡量極兔背後資本力量的層面。儘管從資本背景的角度，“段永平系”投資人除了在資金上進行支援，更有價值的是步步高系的線下經銷網路的共享。但是在價格戰的風暴中心入局，會比想象中要承受的成本壓力更加艱鉅。
“通達系”單票快件平均價格與單票成本都在持續下行，為了獲取業務量，極兔維持低價競爭策略是必然的選擇。即便在通達系當中收入處於尾部的百世快遞為例，2019年百世快遞業務剔除派費後的單票收入1.36元，意味著這也將是極兔的“入場券”。而成本控制不算優異的百世，如果以當前極兔的日均業務量推算比較，大概相當於百世2014年的階段，單票成本（剔除派費）為3.52元。
即使現實的狀況可能比我們推算的很好，但極兔每單虧損也應該接近2塊左右，預示了海量的資本投入。
更為值得思考的是，即便資金到位，極兔還面臨著通達系當前正面臨的末端加盟商體系可能帶來的結構困擾。
從這一點來看，當前的極兔還有“喘息的空間”，因為正如前文所說，通達系還並未旗幟鮮明地從末端網點對極兔進行封殺，導致末端的加盟商們並不排斥多出一個可能意味著大量“拼多多”口徑的“選擇項”。
因此，極兔速遞的策略已較為明朗。高臨Third Bridge的專家曾表示，極兔用低價的、承諾時效和品質的方式來吸引前端的招商網點，當這些網點對比自身原來正在做的品牌的經營狀況（包括毛利水平等各個方面），一旦發現有利可圖，便沒有理由不去嘗試。
最關鍵的是，加入了極兔的這些網點，它們原本在拼多多系拿的訂單，或者說主動去拿到訂單，或者被動推送過來的訂單，遠比它們原來自身品牌的單量要大。所以這對加盟商來說，也是最關鍵的一點，“給它們帶來了增量的客源，而這部分增量的客源原本可能壟斷在集中的幾家手中。”
作為原本這些通達系的網點，尤其是它二級網點為主的這個群體，它很少能夠拿到一手的電商訂單——尤其是拼多多的電商訂單。所以，加入了極兔之後，大量拼多多的訂單“灌入”進來，整個網路勢起，大家的投資意願、保障的意願就持續地增強。
但是，隨著極兔與平臺繫結程度的加深，極兔被“封殺”的可能性大大提高，關鍵就在於“時間”這一變數——誰能跑得更快，或者，誰首先撐不住。
吃透、吃足拼多多的流量，極兔就已經足以成為撼動現有電商快遞市場格局的攪動者，同時並不“鮮明”地成為“拼多多物流”又保留了承接其他垂直電商、電商帶貨、非阿里、非京東系平臺增量的可能——即靠著自己不斷遊動於快遞市場，帶來了“鯊魚效應”。
當然問題也並非僅僅於此，物流服務商本質上是電商對物流服務的採購，510萬的商家自選物流服務商，物流在處理訂單時，很難得知這是屬於哪個電商平臺上的訂單，所以對於電商平臺，現有的物流體系偏“共享”性質。在最後的配送一環，代收點與快遞櫃方面的缺失才是目前極兔必須儘早解決的問題。
有趣的是，當下火熱的社群團購市場，快遞公司也要進來分一杯羹，極兔如果解決了中心倉——網格倉——自提點的供應鏈建設，與多多買菜“夢幻聯動”，掠取市場份額的速度說不定能再快幾分。
如此一來，極兔的底層邏輯便十分清晰：繫結平臺快速起量只是表象，品牌建設才是真心。
未來的增量當電商快遞市場格局趨穩，電商快遞市場的龍頭必將和順豐全面碰撞：
同樣才在19年5月設立的“豐網”，正是順豐以特惠件的方式切入中低端電商市場的產品，名稱雖是“特惠”，但仍然比通達系的價格帶要高，也因此利潤更可控，且不被拖入價格戰的漩渦裡，這就是品牌帶來的價值。
一方面的原因是差異化的產品仍舊瓜分著統一市場的增量，競爭必會到來；另一方面是往往當格局穩定時，龍頭公司便會主動找尋其他增量來確保自己的龍頭地位不斷加深。
這同時符合當下“無界零售”的網際網路思維，即全渠道擴張策略。未來的電商快遞巨頭之間或許會和現在的網際網路巨頭們一般，互相保持安全邊界（大機率就是各自繫結的平臺流量口徑），一同向其他行業擴張，從目前來看，除了反壟斷約束，這樣的策略一旦實施，幾乎無法被攻破。
從阿里巴巴的戰略框架“資金流+資訊流+物流”來看，如果以商流定義物流，我們推斷了未來可能的增量。
社群團購肯定是當下最火熱的新商流，同時由於分揀模式與電商快遞有差異，在不推出新型物流體系的前提下，競爭此增量的爆發點會在末端代收點和網格倉的建設上，這一角度來看通達系憑藉菜鳥驛站佔有優勢。
快運市場會是另一個可能性增量，並且由於國內快運市場格局相當分散。根據運聯傳媒的統計計算，2019年我國零擔市場CR5、CR10、CR25僅分別為2.6%、3.5%、4.3%。大量專線型、區域型、全網型的快運公司充斥著國內市場，使得併購策略被使用的可能性大大增加。德邦（德邦股份，603056.SH）與順豐雖有先發優勢積累，但電商快遞公司們並非沒有“後發制人”的空間。
擁有深度平臺繫結的快遞公司們擁有的一項優勢就是資本。從歐美市場聯邦快遞、UPS在內的多家巨頭並收整合的歷史來看，電商快遞公司必將朝著綜合性物流公司的方向演變。
我們的判斷依據還包括，電商包裹中大件快遞的需求正在顯著提升。線上滲透率不斷提升的趨勢明朗，從供給端對傳統區域批發市場產生擠壓，導致絕大部分的區域型零擔公司的需求受到衝擊，在貨量不充足的情況下難以保障發車頻次，同時電商件往往對時效性的要求遠高於傳統零擔市場，資料化能力在分揀和轉運處理上的要求，都給予了電商快遞公司們巨大的市場發展空間。
著眼於未來，關於柔性供應鏈的概念已經被多次提及，在C2M以及訂單碎片化的趨勢下，整車運輸的需求必將改善，這一過程又將倒逼生產工廠重新制定生產計劃，整車需求一旦下降，專線市場和貨運市場的底層結構就會受到衝擊。
無論市場最終會演變向何方，在數字化推動的擴張之下， 另一層“鯊魚效應”也正在浮現——數字化對於從業者的“驅趕”和“壓力”。價格戰的背後可能是大量快遞員的失業，末端網點的建設可能是再也不會“送貨上門”。
對於快遞公司而言，品牌建設既是向外進攻的武器也是自保的盾牌，在“無界零售”席捲而來時，如何避免自己不成為巨頭手中嫁接兩端的“管道”，是所有快遞市場中的參與者都需要思考的問題。