前言

張勇上任阿里巴巴CEO不久就曾說過：“一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。”

果然，年底各大網際網路公司開始了緊鑼密鼓的組織調整。

阿里巴巴雙十一後調兵點將已經是張勇的慣例；京東零售集團最近也完成了新一輪組織架構調整；

12月上旬，快手釋出“經營管理委員會”換屆名單；滴滴稍晚也公佈網約車業務和加碼社群團購的組織方案；美團也正在醞釀集團層面的組織調整。

為什麼年底成為組織調整的關鍵期？

顯然不僅僅是為了“社群的幾棵白菜”；其實，大公司也有大公司黯然的一面，它們經歷過快速增長期，利益集團依然成型，它們最大的願望，是讓自己臃腫的體態變得敏捷以應對危機和變化。

然而，強大如阿里巴巴，也未能阻止拼多多在其眼皮底下的野蠻增勢；“複製能力”強如騰訊，如今只能在抖音和快手的流量池前垂涎三尺。

那麼，大公司對創業型公司的阻擊為何頻頻失守？

大公司為何頻頻失守

協同問題是一大原因。

國內一家大公司的管理者說，每次公司面對面，都有人抱怨為什麼和其他部門合作不了。

“其實答案很簡單，就不該合作，合作個P！”他說。公司體量越大，合作就越難，都不如自己做。

就像美國在伊拉克戰爭時期，往伊拉克調動不同部門的力量，組成一個協同戰隊，這種戰略非常成功；

但是，在美軍的敗勢剛有所扭轉之際，這種跨部門團隊就解散了；因為許多部門尤其是情報機構認為，資訊分享已經做得太過分了。

有一家金融企業也發生過類似一幕，

每當這家機構的關鍵專案發生危機，他們就會組成一個跨部門的多功能團隊，以便協調問題；

一旦危機解決，多功能團隊馬上解散，成員返回原來部門。

因為中層管理者對狹隘的部門利益，或個人利益的擔憂，他們往往不希望別的管理者或員工瞭解自己在做什麼，他們認為掩蓋這些資訊就是維持自己的權力。

企業的發展停滯、社會經濟危機，往往都是這種思維導致的。

和大公司比起來，創業公司儘管最初在人才數量上難以匹敵，但是，創業公司更飢渴，所處的生命週期更具成長性，因而組織更高效，這常常讓巨頭們徒嘆奈何。

不過，創業公司終有長大的一天，我們不禁思考：一個團隊究竟維持在多大規模才算合適？

自然管理團隊

美國學者勞倫斯·普特南（Lawrence Putnam）曾經做過一項研究，他從數百家公司選取了491箇中型專案，根據團隊規模做了分類，他很快發現，一旦團隊超過8人，專案耗費時間持續增加。

人多力量大似乎只是一個古老的成見，因為數以百計的專案結果顯示，3~7人的團隊所需時間，只有9～20人的團隊所需時間的25%左右。

該項研究對戴天宇教授提出的“自然管理”理論，是一個有力佐證。

什麼是自然管理呢？

即一個組織不需要學習專業的管理知識，不需要掌握專業管理工具，就能實現的管理方式。自然管理的人數同樣宜少不宜多，大概維持在5～8人的水平為最佳。

戴老師是自執行理論的創始人，他指出自然管理是最好的管理方式，因為它是自組織、自管理、自協同的，它能夠顯著降低管理成本。

為什麼“自然管理”有這些優勢呢？實際上，自然管理雖然不依靠管理理論，但是依據社會關係。

拿破崙曾說：“班長是軍隊之母。”軍隊的一個班、一個家庭，既不需要專業的MBA知識，也不需要KPI考核就能秩序井然。

同鄉之間也較容易實現自然管理，海底撈招聘員工鼓勵同鄉推薦，而vivo、oppo熱衷內部推薦的招聘方式，因為，有良性社會關係基礎的員工之間更容易實現自然管理。

另外，一個自然管理團隊之所以高效，也可以從社會溝通機制得到解釋。

舉個例子，如果你的團隊有5個人，那麼兩兩之間的溝通渠道就有10條；如果有6個人，溝通渠道不是11條，而是15條；有7個人就是21條；有8個人就有28條；如果有9個人就有36條；有10個人就有45條溝通渠道。

用n表示團隊人數，那麼溝通渠道數量=n(n-1)/2。

所以，溝通渠道隨著團隊人數增長呈指數級增長；而我們的大腦可能根本無法應付這麼多的溝通渠道。

但是，自然管理理論對大公司有用處嗎？

當然有。

大公司如何打造小團隊？

雖然對於大公司來說，必須具備一定的體量，不可能無限度地裁撤縮小；

但是，除了降負減重之外，我們還可以透過建立由“小團隊組成的大團隊”的方式，讓大公司獲得小團隊的好處。

今天的大公司真正缺少的是自下而上和左右對齊（部門之間）的溝通機制和共享意識，猶如陷入了某種“囚徒困境”。

因此，首先我們不妨打破等級制度；

過去，企業上下級之間對未來的預期，往往是一個想著晉升，一個想著不要被替代；所以，管理者在招聘的時候就會選擇能力不如自己的人，形成所謂的俄羅斯套娃效應。

如果我們簡化層級，擠壓官僚，透過自組織的形式，建立一批自然管理的一線團隊；讓來自市場和客戶一線的資訊自下而上、暢通無阻地傳導，就能大幅減少上下博弈。

其次，建立順暢的橫向聯絡，打破部門之間的“囚徒困境”；

在“囚徒困境”模型裡，兩名共犯為了個人利益最大化，一定都會向警察招供，但是如此一來，兩人判處服刑年數總和卻最大化了，也就是說，囚徒們為了個人利益犧牲了“團隊總體利益”。

橫向溝通機制的設計目標，應該剛好與此相反；透過對小團隊之間互信和共享意識的建立（比如安排定期的聯絡會或非正式的溝通場景），或者利益機制的誘導，促使選擇溝通同時帶來個人與集體的利益最大化；這是博弈論的反向操作，也是機制設計學的核心。

第三，建立柔性的跨部門多功能組織；

中國軍隊為了解決幾十個兵種的協同作戰問題，設計了“軍委管總、戰區主戰、軍種主建”的建制，軍委負責戰略決策，軍種負責專業化的訓練，讓戰區來指揮作戰。

戴天宇老師認為“混合作戰模式”是未來組織趨勢；因而提出“公司管總、戰隊主戰、部門主建”的組織格局；

公司管總，即公司核心高層負責整個運營、財務、技術等發展戰略；

部門主建，指的是各專業部門負責人才專業培訓、選拔；

戰隊主戰，即各部門的人才混成一個多功能戰隊，協同開拓市場、對接客戶一線。

總之，組織進化是企業必須持續進行的動作，到了組織調整的關鍵時期，團隊規模是一個必須仔細權衡的問題，好在規模大小並非不可調和。