全世界只有不到 1% 的人會朝著自己的夢想行動
你真是個特別的人
敏捷，背後是勇敢學習的心。他們在五湖四海，也在你身邊，他們正在學習敏捷。
一般認為，敏捷、Scrum是為IT而生，只在IT團隊實施敏捷轉型中使用最為廣泛。如果你也這樣認為，那麼，你就遠遠低估了敏捷和Scrum的作用了。
這篇文章我們將展示一個實施敏捷的案例研究，證明這一點 ：如果Scrum運用得當，可以提高企業總體的商業價值（Businese Value）交付，而不僅是對IT團隊的優化。我們希望你從這個例子中學到新東西。
編輯 Ⅰ小π姐姐
在這個案例中，我們描述了敏捷Scrum在餐飲業中的應用。餐飲業中輪班反覆地以短週期、高品質地建立和交付產品。過程效率和週期時間成為衡量生產的關鍵指標。
A Broken System（我們的工作系統有問題）
舊有的管理模式妨礙餐館發展。裡卡多·馬裡蒂經營餐館已有數十年，他認為目前餐館受到重大挑戰，士氣降低，工資成本增加，利潤率受到擠壓。他一直在尋找原因，並尋求最終解決辦法。當前的管理模式似乎認為應該用鐵腕統治。此外，優秀的人被提升到管理職位後，不再親自處理客戶服務，而是把大部分時間花在管理任務上，而不是與客戶打交道。
裡卡多餐廳成立於1995年，21年後，餐廳開始失去競爭優勢，且不再盈利了。早在1995年，工資支出佔比是25%。到2016年，由於最低工資的提高和國內稅收政策的變化，達到了平均營業額的39%。
The Constraint（裡卡多餐廳的約束條件）
客戶決定價值。Scrum告訴我們，找到最大的障礙並消除它們是改進操作的關鍵，所以裡卡多·馬裡蒂採用了Eliyahu Goldratt的“約束理論”（見圖1）方法來確定最大障礙並找到成功的路徑。約束理論認為一切都必須服從約束。
在研究了約束理論之後，馬裡蒂意識到，餐館最大的約束是，“只有顧客在餐館時，你才能賺錢，所以一切都必須服從為顧客服務……因此，當顧客在餐廳時，絕對不需要管理人員。“必須有一套簡單的規則，但只有那些絕對必要的規則。
Implementing Scrum at Riccardo's（在裡卡多餐廳實施敏捷Scrum）
以迪士尼模式瞄準薄弱環節。通過裡卡多·馬裡蒂稱之為“迪士尼模式”（參見圖2），可以讓餐廳瞄準薄弱環節。要問的問題是，“我現在做的是（a）低於預期，（b）在預期中，還是（c）高於預期？“如果我們低於預期，我們就死定了——這只是時間問題。“在預期中”指客戶判斷我們的唯一方法是（1）便捷（即距離他們的居住或工作地點有多近）或（2）價格。同樣，這可能需要一段時間，最終，如果我們仍然“在預期中”，那麼我們死亡也只是時間問題。高於預期才是我們繁榮和生存的地方——我們成長的地方——如果我們處於領先地位，我們可以“定義我們的價格”。這就是客戶說的“無論價格如何，我都要瘋狂地去的地方。”
Scrum的靈活性支援管理改革。Scrum給了我們一個機會，讓我們在迪士尼模式中走向“高於預期”。我們已經修改了Scrum框架，以適應與餐廳的不同內容，並在“Scrum”中不斷改進。我們用Scrum管理整個公司——從廚房、門面、戶外餐飲、送貨上門，到市場營銷和客戶。
裡卡多在餐廳中看似有最大瓶頸的一個區域進行錄音，並且計算投入和產出，用於提高流程效率，然後我們觀察瓶頸出現在哪裡。這個方法允許我們將業務的各個“部分”分解至可以更改小元件的級別，然後執行“機器”，以檢視更改是提高還是降低了整個系統的效能。
“整體”的共同責任感改變協作方式。現在，每個團隊成員都可以很容易地看到，自己這一級的微小變化，如何在更高或更低的級別上產生更大的影響（我們發現，當我們改進流程時，“瓶頸”通常會移到流程之前）。我們現在有了一種新的溝通方式，這使組織裡各級團隊成員有能力，更能鼓勵他們認識到，通過思考“如何開展工作”，他們可以發揮巨大的作用。團隊成員現在正提出如何改進流程的想法，線上性意義上，這些流程與他們的領域無關。但是這項工作產生了一種對“整體”的共同責任感，它改變了各部門協作的方式。
我們已經建立了一個與“變更”待辦事項相關的嚴格結構，以確保我們一次只更改一件事。實現的速度正在提高，現在我們可以每天更改幾個專案，且分別測試每個專案。業務發展的速度正在迅速增長。
從“垂直”到“扁平”的架構調整。裡卡多·馬裡蒂決定全力以赴，撤換整個組織的所有經理。他告訴所有人，他們有“工作保障，但沒有角色保障”（“這似乎是博世等大公司的口頭禪，所以我們照搬了它”），他告訴團隊，“從現在起，我們都被稱為‘團隊成員’”。第二天，我們有了一個完全“扁平”的組織——我們直接進入了“團隊”，如圖所示在圖3中。
我們的首要問題是“安排”隊伍。歷史上，經理們每週花8個小時來安排每個部門。裡卡多·馬裡蒂邀請團隊進行自我組織, 作為解決方案。
我們在輪班板前和所有員工一起完成了這項工作（見圖4）。我們的輪班表是一份名單，上面列出了某一天誰在做一項特定的工作；這些人都有能力勝任特定的工作。
這已經演變成一個磁性板（見圖5）。馬裡蒂觀察到，“在一個小時內，通過蜂擁，我們創造了四個星期的輪班。在一個小時內，我們成功地完成了以前一名經理花了24小時的工作。”
我們還發現了一種“隱性輪班”的模式（公司不需要輪班，但團隊成員需要輪班來彌補他們的工作時間）。由於許多原因，歷史上的管理者允許團隊成員加班，甚至當公司不需要加班時，這些“隱性的轉移”大約佔了接待部門工資總額的15%。這成為團隊的頭號待辦事項，輪班在一個月內規範化。
Scrum通過自組織和自治來實現團隊合作，並且與跨職能團隊合作得最好。為了創造這樣的環境，我們接下來同意團隊成員可以有儘可能多的假期和休息日。唯一的限制條件是，一名團隊成員必須找到一名具有相同技能水平的替補人員，在他們不在時頂班。一個副作用是，現在每個團隊成員都有一個既得利益，那就是教別人他或她的工作。我們發現，隨著團隊中多技能人員的增加，輪班更容易管理；因此，我們需要的人員更少，能夠將輪班數量減少10%以上。我們給每個人加薪；工資成本已經降到營業額的平均31%，現在我們盈利了。沒有人再要求休息一整天了，他們只是找人替代他們。這讓團隊更快樂。快樂的人更有生產力，有助於創造快樂的顧客。
下一個挑戰是在整個組織中擴充套件Scrum。裡卡多·馬裡蒂建立了基於短期小型專案的培訓，這將使團隊能夠覆蓋Scaled Scrum的所有元素（見圖6）。這些小型專案旨在讓來自各個部門的人員團隊一起完成餐廳周圍需要完成的任務。這些工作隊由從所有小組中挑選的成員組成，然後自組織成兩個或三個新的小組。我們讓他們分配一個Scrum管理員和產品所有者（最好是以前沒有做過這項工作的人），執行一個Meta Scrum（參見Scrum@scale指南），並確定待辦列表工作的大小和優先順序。覆蓋所有的Scrum會議，然後我們用5個小時模擬一週的Sprint，每個小時代表一天。在培訓結束時，團隊會想出如何將相同的結構和學到的知識應用到日常工作中。這些小型專案極大地提高了我們規模化的能力。每次我們進行培訓時，我們都會組建新的工作組，每個團隊成員都會體驗到不同的角色。
最重要的目標是滿足我們最大的約束——“只有顧客在餐廳時我們才能賺錢”，所以當顧客在餐廳時，一切都必須服從於“顧客服務”。為了覆蓋最繁忙的時間，每個成員，無論他們在哪個團隊，都會在下午12:30到2:00和下午6:30到9:00隨時待命，以消除可能妨礙為客戶提供服務的任何障礙。
我們創造了一種新的文化。確保超越客戶的期望是每個人的工作，不管他們在哪個團隊。因此，在繁忙的午餐或晚餐服務期間，會計或營銷團隊的人員可能在接聽電話和清理桌子。這樣執行的結果是，兩個季度後，顧客滿意度得分從74%上升到91%。
員工發展是餐廳運營的一部分。要獲得最佳的財務業績，就需要讓每個人都分得一杯羹，並培養出最終能夠管理整個組織的員工。為此，我們每月與員工分享25%的利潤，並設立一個培訓跟蹤委員會（見圖7），向每個人展示成為企業主需要學習的知識。員工發展是餐廳運營的一部分。
裡卡多餐廳通過實施規模化敏捷框架Scrum，不斷提高客戶滿意度和獲得更好的財務業績。在過去一年只有幾個月盈利，我們現在每個月都能盈利。投資者正在為倫敦兩家新的餐廳提供資金，而我們已經啟動了一項新的餐廳服務。這項新服務為我們餐廳附近的另一家公司提供一流的餐飲服務，以創紀錄的速度提供服務。在我們餐飲業的“角落”，士氣高漲，工資和薪金成本穩定，利潤率也在提高。這些都足以證明我們正確使用Scrum框架改革餐廳管理，獲得了巨大成功。
原文請參考：The World's First Scrum Restaurant
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