今年的高階手機市場上，蘋果目前依然是最大贏家。而年初被廣泛看好的華為卻在今年麻煩不斷。對嘉賓大學創辦人吳婷而言，在親眼目睹了CES上各種5G和摺疊屏產品之後，對這個結果有些出乎意料，也對手機市場以及華為的未來心生疑惑。

10月18日，在嘉賓大學舉辦的“Q Business！2019嘉賓大學年度峰會”上，作為現場的首席提問官，吳婷與華為消費者業務CEO餘承東進行了15分鐘的蘇格拉底式問答。在這短短的15分鐘裡，對於華為的未來、華為的下一個目標究竟是什麼，似乎找到了原因和答案。

2019年初，5G手機和摺疊屏手機儼然成為CES的主角，而缺席CES的蘋果，則因為5G晶片研發難產、產品創新乏力而在一片冷嘲熱諷中顯得灰頭土臉。

八個月過後，人們期待中的摺疊屏手機已經漸漸沒了聲音，而由於商用程序緩慢，5G手機大戰也才剛剛開始。似乎誰也沒想到，在9月推出iPhone 11系列手機的蘋果，竟成了目前為止手機市場的贏家。羅森布拉特證券公司(Rosenblatt Securities)分析師釋出的一份報告稱，iPhone 11自9月上市以來的銷量已經超過了1200萬部，比去年釋出的iPhone XR上升了15%。羅森布拉特預測，iPhone 11系列在今年年底的總銷量將達到7000萬部。

在10月18日於深圳舉辦的2019嘉賓大學年度峰會上，華為消費者業務CEO餘承東強調，華為手機銷量落後是因為蘋果賣的時間長，華為在11月的銷售會超過蘋果。

“今年‘雙11’開始，華為在高階市場會全面碾壓。”餘承東在嘉賓峰會現場回答首席提問官吳婷的提問時說。這樣的話如果從別人嘴裡說出來，可能會被人說成是吹牛。但從“餘大嘴”口中說出，卻顯得十分自然。從接管華為消費者業務那一天起，他所“吹過的牛”，似乎都已經一一實現。

❶從中低端到高階的逆襲

在高階手機市場，攝像頭仍然是手機廠商追逐的焦點。在蘋果推出三個攝像頭的iPhone11 Pro後，華為也推出了四個攝像頭的Mate 30 Pro，比三攝多一攝。

在高階市場與蘋果競爭，這對於十年前的華為來說，是件難以想象的事。華為的手機戰略早就在內部提出，但由於任正非的反對，一直成為忌諱的話題。直到2000年，任正非寫下那篇著名的《華為的冬天》，認為要在公司內部做自我批評，做手機的提案才得以被提上日程。而當餘承東接過消費者業務，準備將其打造成高階手機品牌時，華為內部再次出現了重重阻力。

“每一次做大戰略調整的時候，我們可能會面臨巨大的反對聲音。幾乎所有人都反對你。”餘承東說。當時，華為的手機業務仍然處於虧損狀態，而國內的手機廠商也沒有任何成功案例。有運營商諷刺地說：華為做高階手機不可能成功。

不過，在工程師出身的餘承東看來，自己要用有挑戰的目標來牽引團隊，而“遇到困難，非常絕望、艱難的時候，也是即將邁過這個困難的時候”。也正是因為如此，無論是產品體驗和團隊管理上，他都有著極致的要求。

產品體驗上，餘承東要求每一個人都要關注產品體驗的細節，形成文化和氛圍。團隊管理上，他要求做任何工作都要做該領域的NO.1。“求其上得其中，求其中得其下。只有我們始終追求第一，短期做不到，但是遲早要做到。”他說，華為做三年計劃、五年計劃，每年滾動，最差都是提前一年完成，一般都是提前兩年完成。

❷構建世界級的產業生態

“如果沒有今年的中美貿易戰美國製裁，華為今年大概率市場份額能夠做到全球第一，而且這個第一會比第二超出30%以上。”餘承東說。這似乎印證了任正非在今年1月接受國外媒體採訪時的說法。他說，2019年對華為來說可能是艱難的一年，華為可能會在國際市場面臨挑戰和困難，營收增幅將低於20%。

貿易戰成了華為坐上高階市場王位的首要阻礙，尤其是海外市場的產品銷售，決定著華為能不能在明年超越三星。在銷售渠道、作業系統、晶片等條件的限制下，構建自主的HMS生態成為華為的下一個目標。

“美國市場對我們是挑戰，也是機遇。我們要構築自己全場景的生態，這生態未來的商業價值是幾百億美金。”餘承東透露，華為要在兩三年的時間內完成這個目標，實現使用自主生態的產品在海外的全力銷售。他表示，當行業做轉型和變革的時候，一定要跟上時代的潮流。如果沒有抓住今天的2C時代，華為今年的發展就會遇到嚴重的問題。

今年1月，任正非對媒體表達了自己對智慧社會的理解，稱智慧社會必須要靠終端，終端的感知要靠感測器、顯示器，手機只是終端的一個領域。

從任正非的表述中，不難看出華為在終端業務上的野心。但這樣的野心絕不會僅靠華為來實現。餘承東表示，華為不僅會構築自己的生態，也要扶持中中國產業鏈的迅速成長和發展。“華為要將產業鏈公司的能力變成世界級水平，用訂單甚至投資來支援產業鏈的發展。”餘承東說。

首席提問官吳婷提問華為消費者業務CEO餘承東

● 【提問·餘承東】 ●

吳婷：

最讓智者崇敬的是時間的力量。我們這個時代唯一不變的正是變革本身。在座的諸位是最具創新力和實踐精神的企業家、投資人，是一群未來穿越者。

只有站在未來洞悉“今天我該如何去做”的人，才能提前拿到門票，掌握未來經濟、產業、社會的話語權。

嘉賓大學陪伴了一批又一批中國創新企業及企業的成長，我作為嘉賓大學創辦人也需要常常穿越到未來，站在那裡問自己：“如果你們代表著未來，那麼未來20年的主流商學院是什麼樣？我自己如何能打造出最好的教育產品，做引領者的引領者？”

當今世界正處於百年未有之大變局。所有企業都在試圖尋找那條通往未來的最佳捷徑。

而在這個世界上，只有極少數人能夠看到未來的樣子。這其中，能夠走上那條通往未來之路的人更是鳳毛麟角。

有這樣一家企業，它似乎每一步都走在正確的道路上。在它成立30多年的時間裡完成了從十年磨劍到笑傲江湖的歷程。它就是值得我們驕傲的科技公司——華為。

在華為的發展過程中，有一個人功不可沒。他是如此精益求精，以至於我聽說，他的任何下屬隨時會在半夜接到他的電話，挑毛病、加設計、改產品。他的微信簽名是“Make it possible以行踐言”。他認準的目標，一定要實現。

精益求精，方能百鍊成鋼。每一位消費者都值得擁有最好的華為產品。

他是一位“產品極致追求者”。大到每一款產品的整體設計，小到每一個可能會影響到消費者體驗的細節，他都十分重視。正是因為他對產品的極致追求，在他的帶領下，華為消費者業務才能一路披荊斬棘，獲得消費者認可，領先全球。他就是華為消費者業務CEO餘承東。

有請這位“產品極致追求者”。

剛才說到的您會在半夜裡打電話給同事，“挑毛病、加設計、改產品”，確有其事嗎？您是一個注重細節的管理者嗎？對產品體驗的要求是怎樣的？

餘承東：確實有。做產品體驗，要求每一個主管、每一個員工都要來關注產品。只有每一個人都關注產品的時候，才能形成良好的文化和氛圍，關注到每一個產品的體驗，包括細節。

相對於關注細節，我更重視大的方面。我關注整個團隊的文化建設，關注團隊的精神面貌建設。一個團隊有什麼樣的精神面貌，就有什麼樣的追求，也就決定著這個團隊能有多大的成就。

要做就做第一，這是我們團隊一直以來的要求。做任何一個領域、任何一個專案，一定要做到第一。無論做什麼工作，要求每一個人都是這樣，超越所有我們能夠超越的。

吳婷：您在網上有個綽號叫“餘大嘴”。2015年的時候，您就說要“幹掉”蘋果和三星。您提出的這些目標，如何去實現？這些目標是與團隊商定的結果嗎？

餘承東：中國有一句話：求其上得其中，求其中得其下。只有我們始終追求第一，即使短期做不到，但是遲早要做到。

我並沒有說“幹掉”誰，只是說我們要“超越”。如果沒有今年的中美貿易戰美國製裁，華為今年大概率市場份額能夠做到全球第一，而且這個“第一”會比“第二”超出30%以上。

我們下定了決心，就要和團隊達成共識。我是用有挑戰的目標來牽引團隊，我們每一次說的目標，都會超額完成和超額實現。華為做三年計劃、五年計劃，每年滾動，最差的都是提前一年完成，一般都是提前兩年完成。

吳婷：2010年華為手機銷量300萬臺，八年後增長了68倍。華為有一句話叫“聖終端神無線”，有你們的小夥伴評價說“餘承東待過的部門，來之前窮得低調，來之後富得流油”，由此可見餘承東的能力。您加入華為20多年的時間，從交換機時代到GSM網路再到4G網路，您跟華為一起邁上了很多大臺階。在這些經歷中，哪一次是您對未來感覺最迷茫的，您又是怎麼找到信心和通往未來的道路的？

餘承東：我們這麼多年來經歷了非常多的困難和挑戰。每次覺得自己無法承受和無法堅持的時候，也就是快成功的時候。當我們遇到困難，非常絕望、艱難的時候，也是即將邁過這個困難的時候。

每一次做大的戰略調整，我們可能會面臨巨大的反對聲音，幾乎所有人都反對你。這個時候要做決策，會面臨巨大的壓力。我接手華為業務的時候，華為做的是中低端手機，但我們說要做高階手機，要打造世界級高階品牌。大家都說我們瘋了，因為當時的業務是虧損的，也沒有任何成功的案例。華為第一款旗艦手機賣2000多元，運營商諷刺地說：“你們做的東西不可能成功。”

經過這些年的堅持，我們走過來了，一直往高階走。在高階手機方面，我們今年的銷量和蘋果是接近的。今年的“雙11”，我們會全面碾壓，我們的銷量將達到40%~55%（市場份額），在5000元以上的產品中佔到一半。

吳婷：今年1月，任正非在接受採訪時說，2019年對華為來說可能是艱難的一年，華為可能會在國際市場面臨挑戰和困難，營收增幅將低於20%。中美貿易戰對華為的市場影響有多大？如何調整？華為的下一個目標是什麼？

餘承東：如果沒有貿易戰，我們今年就會超過三星，就會做到全球市場份額第一。但是在這種情況下，明年會更具挑戰。美國限制了我們海外的產品銷售，明年能不能超過三星，是個很大的問號。

在今年這麼艱難的情況下，我們仍然有持續的增長。我們在構築自己的生態，做全球銷售第一的目標的實現會比較晚一些。

但是，構築華為自己的HMS生態會讓我們擁有更強大的能力。美國市場對我們是挑戰，也是機遇。我們要構築自己全場景的生態，這生態未來的商業價值會是每年幾百億。

吳婷：今年1月，任正非對媒體稱，智慧社會必須要靠終端，終端的感知要靠感測器、顯示器，手機只是終端的一個領域。華為構建自主生態的量化目標是什麼？包含哪幾個層面？

餘承東：量化目標是用兩三年左右的時間來完成，實現主力產品在海外全力銷售，並且使用我們自己的生態。我們目前用的是谷歌和微軟的生態。

我們不僅要構築自己的生態，還要扶持中中國產業鏈的迅速成長和發展。華為帶動了很多的產業鏈，要把它們的能力變為世界級水平，我們提供訂單，甚至提供投資。過去我們不做投資，但是為了支援產業鏈的發展，我們就會有投資。