前言：接下來我想按零售的”人“”貨“”場“三個角度，來分析下後市場的新零售會面臨的坑。

作者 | 張傑

2016年10月13日，在阿里巴巴雲棲大會的開幕式上，阿里巴巴集團董事局主席馬雲提出了“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”的“五新”概念。

“線上、線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上、線下和現代物流合在一起，才能真正創造出新零售”。

我們先看一下零售的概念：

零售其實就是把最終付錢的“人”（消費者）和“貨”（商品）連線在一起的“場”。

這個“場”，可能是場景，可能是物理位置，也可能是一個呼叫中心，還可能是你去拜訪陌生客戶的行為。

從零售的視角去看一下電商：

淘寶、天貓、小米商城、京東、有贊商城、直播電商、朋友圈代購、微商等，都是一個個“場”，賣家拿著“貨”去連線“人”，或是買家網聚“人”，一起去找“貨”。

電商用了20年，用網際網路技術在線上開闢了一個新的零售的場，搶佔了總零售15%（部分品類20%）的市場。

但到了2016年，阿里巴巴、小米和京東，都已經開始遇到增長壓力。怎麼辦？去哪裡找新鮮、便宜的“流量”？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%~90%廣大線下市場，自然而然就成為網際網路電商的進軍目標。

怎麼進軍？從網際網路的雲端向地面空投傘兵部隊，帶著最先進的裝備，攻打傳統零售的市場，這就是“新零售”。

接下來我想按零售的”人“”貨“”場“三個角度，來分析下後市場的新零售會面臨的坑。

▌“場”的坑：新零售就是線上進軍線下？

所以我們看到的新零售案例，基本都是從線上改造或重建線下，比如，“盒馬鮮生”、天貓小店、小米之家等。

這樣很容易給人一種錯覺，新零售就得是“線上的”“電商型”企業，進軍線下。

這其實是表象。

從零售角度2017年全年社會消費品零售總額366 262億元，這個市場體量足夠大到在網際網路上開闢一個新的消費“場”，僅有15%的份額就足以支撐起一個電商江湖，還有阿里巴巴這種巨無霸的企業。

但迴歸到產業網際網路，大部分值得幹的細分產業領域，都在1000億到10000億之間，這個市場的體量在零售業面前是如此的小，小到15%的體量根本支撐不起一個靠線上流量的大型企業，更何況大部分領域的產品標準化程度更低，根本完成不了總體量佔比15%的線上流量。

所以，後市場試圖建立線上流量，通過線上流量來“鉗制”線下的模式鮮有成功。

也許有人給我舉例某虎養車，誠然某虎工場店給了現在整體疲軟的後市場行業一個“興奮點”，在目前的1000家工場店也做到了幾乎100%快速流量導流建店，讓一家工場店4-6個月當月現金流盈利。

我想說，我們從大的產業視角下去看今天的工場店，其實是用“昂貴的”“不計代價”的線上流量，“補貼”到一個工場店，製造的盈利標杆，這個模式是有天花板的、是算不過賬來的。

當然，因為其輪胎和潤滑油的供應鏈持續貼補支撐下，可以持續保持2萬的日訂單，這個訂單量不到全產業的千分之一，但對於目前的1400家工場店來說足夠了。

但我們看到幾個微妙的事實：

1、某虎“保守”的將2020年開店目標定在了2200家，也就說明年計劃新增僅800家，這明顯不符合一個經過驗證的商業模式的發展速度，針對久未增長的日訂單資料，在未找到更好的流量突破點，現有的訂單流量可以算出其工場店開店數目在2500家左右。

2、這一年來，其定位專門做洗美的純洗店也在武漢等地嘗試，我認為這充分驗證了一個事實，線上流量見頂。目前的流量根本支撐不住工場店的持續擴張帶來的流量需求，必須尋找更多大量的、便宜的精準流量去支撐新開店。

3、按照可集中的固定資產來看，未來某虎的資本化資料還應該是供應鏈，基於工場店模式下的強控制力反向供應鏈缺失性感，但供應鏈企業的關鍵指標，高密度，需要在同一區域更多的工場店來支撐，這似乎和前面的資料是個悖論。

所以，後市場靠線上流量根本很難支撐起一家盈利、健康的終端連鎖。

真正的流量是線上下，後市場新零售的“場”從開始就應該線上下門店，門店才是後市場的流量入口。

轉化成新零售的語言，後市場的門店才是後市場新零售的“場”，線上不是。

盤活現有維修門店，將碎片化、孤島的小b的私域流量進行有效統一、形成產業協同才是一個產業級的後市場企業的真正使命。

圖片來自網路

從這個角度，阿里正式提出S2b2c（supply to business，為小賣家提供一站式供應鏈服務）模式，賦能廣大夫妻店小賣部的天貓小店計劃更值得對標。

▌“人”的坑：到底是誰的使用者？

創辦一家中小型綜合修理廠的投入大概在100萬-500萬人民幣，不便宜，也不算貴。固定成本主要投入在牌照申辦、裝置購買、裝修以及一開始的運營現金流。

如果是技術出身的老闆，店面人員可以減配到幾個中工和學徒，一個採購，庫管。

餐飲行業的消費者，還有可能去不同地點的門店。但是對於車主來說，熟悉一家門店以後，更換其他門店的可能性非常小。

幫使用者修車涉及到零配件採購、技術。這些店面都能自己搞定，很少需要和別的店面協調資源。換句話說，門店與門店之間沒有什麼可以分享的固定成本，做成連鎖的意義不大，這個行業自然會呈現比較碎片的狀態。

所以，就像我們不能用7-11超市的邏輯去看美團外賣，賣貨和賣服務還是有本質的差別。

傳統實物零售沒有技術的成分存在，所以可以買來即用，比如餐巾紙。因此，這樣的標準品，在C端很容易通過品牌和品質的背書完成簡單消費決策，所謂的服務僅僅是銷售過程更熱情一點、多叫幾個“親”、賣獼猴桃多送個削皮器、手寫個感謝信......

而修車這個產品的交付：

1、在汽車配件方面，車主無法具備專業知識來做品質識別，除了對潤滑油和輪胎品牌認知，還僅是品牌、不是品質；

2、有了合適的配件，還需要專業的技術來完成配件更換和安裝，這個車主也無法自行完成。

基於以上，車主對修車這個產品的消費決策就會變得茫然和無助。通常這個場景下的消費決策心理會變成，選擇更信賴的熟人（我的朋友驗證過）或者更專業的4S店（哪怕更貴一點，但出了問題他會負責）。

在4S店，使用者的心態是主機廠專修體系，用的原廠件，技術和配件的問題都解決了，但是太貴，而且似乎4S店也沒有那麼誠實的給使用原廠配件、或者聽話的只修該修的地方。

因此，才有了獨立第三方修車市場的存在。理論上應該提供更放心、更實惠、更便捷的修車服務。

我對賣修車服務最大的不同是，在汽配+技術的綜合封裝下，修車服務變成了另一個新的商品，而不應只是汽配的零售場景構建。

就像豬肉、青椒，在餐廳經過廚師的加工，變成一道青椒肉絲，再配以餐廳就餐環境，打包形成的新的商品。我們不能用純青椒和豬肉的成本去衡量一盤青椒肉絲的價值。

因此，後市場服務是一個付費權在使用者，決策權一部分在小b的生意模式。

我們再來看使用者資產，因為修車其專業性和服務屬性，使用者普遍對門店的信任要高於平臺。“線上的千言萬語，不如線下的一次見面”。

因為今天碎片化的維修業態下生存能力最強的依然是夫妻店，一如天貓小店服務的小賣部群體。門店被他們視為養活自己一家老小的收入來源，不計工作市場、不算社保、每天工作十幾小時，耐心的服務和維護每個使用者。

三頭六臂CEO宋繼斌說：“我發現一個特點，我們的加盟商在6點以後出貨佔比在15%左右，說明很多修理廠也是一樣的。還有一點，晚上十二點以後，每天都有開單，說明，有些修理廠十二點以後還在工作。 這些修理廠就是我們今天討論的這幫人，這些人值得我們好好研究與好好尊重。一幫為了家庭在拼搏的人，不會被社會淘汰，這是基本的判斷。他們一定會升級，進化，也一定會越來越強。”

“一幫為了家庭在拼搏的人”，我想這也是夫妻店的效率高、成本低、堅持性強的諸多優勢來源吧。因此，和電商不同的是，C端使用者資產更傾向於是門店資產多一些。但不可否認，這些夫妻店需要賦能、提升效率。

在沒有系統化的真正S平臺出現時，指望小b的自我進化很難，也不專業，容易走偏，以上就是一個真實的夫妻店老闆的心聲。

“S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 要共同服務 c 。小 b 服務 c 離不開 S 平臺提供的種種支援，但是 S 也需要通過 b 來服務 c 。”

這是在S2b2c模式下，重新定義的三角關係。由過去的線性的B2b2c零和遊戲關係，變為共生共贏關係。S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 如何合作，共同服務 c ，創造出更大的價值。

S 對小 b 賦能的力度越大，S 的價值越大；同時，如果小 b 對 c 提供的服務越有價值，S + 小 b 對c 的價值比傳統的 B2c 價值就越大，這個模式創新的價值就更大。

如何衡量門店銷售的效率呢？根據成本結構的不同，我們通常會用“人效”或者“坪效”來衡量。

人效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/人數

坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積

修車的時長決定了一個修車師傅的人效天花板，坪效極限制約了線下門店的想象力。修車這個行業的效率，理論上受人效和坪效的雙重製約。

S平臺的賦能突破點也就在這兩個效率公式上體現，比如服務SKU的增加、異業聯盟的匯入......

這些具體的方法將在後面的文章詳細展開。

▌“貨”的坑：供應鏈是結果而不是目的

如上所述，從資本視角，汽配供應鏈是比較容易量化的可集中的固定資產。

但這樣容易給大家一個錯覺，似乎做好B2B供應鏈就OK了，似乎就可以打通產業鏈一統江湖了。

但是必須認清，供應鏈的統一、有效協同並不解決最終問題。

如果沒有客戶最終購買，供應鏈的所有環節無法真正受益，全供應鏈都只是在做沒有多大意義的轉移庫存的“搬箱子”工作。

這是因為錯把小b當成末端的商品供應鏈，給商業界帶來一個頑疾，那就是庫存。汽配供應鏈裡的庫存問題，甚至有一個專門的名字：牛鞭效應。

從門店層層反饋到製造商的生產資料，被不斷放大，越來越失真，像甩動的牛鞭一樣。而牛鞭效應的代價，就是整個商品供應鏈中積壓的庫存。

這是基於門店端對C的資料採集和分析，實現真正的C2M，供應鏈的反向定製，重點在反向。

我們這個更復雜、競爭更激烈的後市場商業環境，最健康的供應鏈建設應該是汽配交易和客戶交易雙螺旋增長。

基於對行業的判斷，應該有一次反向供應鏈的機會，即不是通過正統的先砸B2B供應鏈，後做修理廠和C端整合的方式。

而是通過C端品牌的運作和小b的高效率整合方式，形成對小b的多項賦能共生體系，只有和小b共生關係的達到一定程度。

小b在平臺端的採購覆蓋率是非常高的，小b店面密度也很好的情況下，反向供應鏈的建設成為可能。

這個模式的缺點是小b很難形成足夠的區域密度，支撐自建供應鏈的優勢，但其區域門店密度一旦形成，反向構建的供應鏈的健康度和穩定度要強很多。

不管什麼時代，商業的規律從來沒有變過：

要麼用“創新”的方法，做出別人做不出的商品，獲得“定價權”；要麼用“效率”的方法，做到別人做不到的價格，降低“定倍率”。

後市場天然不具備獲得“定價權”創新屬性，只能走“效率”模式。

什麼是定倍率？定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。

100元成本的東西賣500元，那它的定倍率就是5。定倍率是商業世界最基礎的邏輯之一，是衡量商業效率的重要指標。定倍率越低，效率越高。

服裝業定價的模型是將商品的製造成本直接乘以一個倍數，比如乘以5或者乘以10，得出的數字就是這個商品的建議零售價。服裝行業的定倍率大概是5到10之間。

我們通常看到一個物品比較貴，很大一部分原因在於交易成本環節，整個商品價值鏈太長，附加在上面的成本太高。

那麼供應鏈端可以降低定倍率的空間，有每層代理機制、物流效率、乃至B2B汽配的品牌溢價.......

同樣，這個話題在後面文章展開，這裡不多說了～

悟道時刻：

為了研究新零售，最近跑了不少店面，盒馬鮮生、Costco超市、7-11、全家、永輝超市、無人超市……

大家一致結論，選個學區房！嗯！