“棋至中盤，突破裂變。”位於北京亦莊的京東總部大樓裡，入職京東一個多月、挑起京東戰略投資大梁的胡寧峰，用八個字概括京東戰略。

就在接受採訪的幾天前，京東高管們剛剛開了一場集團戰略會，所有人封閉在一起，展開一次集體探討。會上，大家一個討論的話題是：“壯年時刻的京東，未來新的路在哪裡？業務增長第二條曲線、第三條曲線在什麼地方。”

今年年初，一系列大刀闊斧的架構調整在京東內部進行：淘汰10%高管，一個月走了3個CXO，推995工作制，取消京東快遞員底薪……與此同時，在投資領域，京東陸續投資了五星電器，迪信通，彩生活……重點開始在下沉市場、多元線下零售場景展開佈局。

背後透露出的是京東的焦慮。過去十多年，京東的一個成功之處在於，在中心化的電商方面打下了不可撼動的架構。但是，當“五環外”的拼多多殺入低線城市，今天的零售場景、消費者行為發生重大改變，而市場的流量也趨於去中心化，更加垂直和碎片化，京東需要改變。

胡寧峰所負責的戰略投資業務，也在隨著京東戰略的調整而做出變化。在採訪中，他講述了京東戰略投資、財務投資的邏輯，如何借投資尋找京東的第二、第三條增長曲線，以及下沉市場的投資策略、和BAT投資的區別等等。他還透露，這兩年京東投的專案，很快半年、一年，會有若干京東體系外但處於京東生態圈的企業，有機會獨立IPO。

胡寧峰：過去幾天我們剛開過集團的戰略會，集團高管封閉在一起做了一個集體的探討。其中，探討在未來一段時間，京東整個集團的戰略，用八個字來總結的話，應該是“棋至中盤，突破裂變”。

怎麼講呢？一方面，現在京東集團成立到現在十多年的歷史，有了不小的成就，我們在中國市場上很多好的經驗、模式，是不是可以輸出到其他市場上去？從另外一個角度講，京東也到了壯年時刻，未來新的路，第二條曲線，第三條曲線在什麼地方，也在做這樣的思考。

中盤還有另外一個意思，今天中國整個零售的場景和消費者的行為，以及整體的行業格局也在發生重大變化。從使用者的層面，大量的低線市場的出現，這一塊兒怎樣爭取回來。尤其是拼多多在過去幾年的崛起，大家關注到我們還有這麼多所謂五環外的客戶，我們有沒有服務好他們。當然還有很多大客戶等B類的客戶等多個維度。

另一個變化是流量和場景。過去十多年，京東特別成功的地方在於，在整體中心化的電商方面打下不可撼動的架構。但今天的市場流量趨於去中心化，更加垂直和碎片化，在這些情況下，我們面對的是另外一種態勢。

提問：京東的戰略投資和業務之間是什麼樣的關係，是由業務部門驅動的，還是根據集團的戰略做投資？

胡寧峰：毫無疑問，戰投和集團的主體業務相對來說還是緊密聯絡的。

在歷史上，我們更多的投資專案是業務部門發起，未來是一半一半。一方面，業務部門在業務過程當中觸手也是特別長的，有很多切實需求；另一方面，未來希望戰投部有更多的機會去尋找和創造機會，尤其是配合集團整個一體化開放的過程中，戰投部的眼睛也是向外的，甚至某些時候，在佈局層面需要更前瞻，業務部門可能一兩年之內都不會有重大業務機會發生的時候，我們就要替它們做佈局，或者有時更冒險一點，去給他們做測試。

提問：戰投部門的KPI是什麼？

胡寧峰：KPI蠻綜合的，應該講一半多一點，一定是和業務相關的。我們有沒有去尋找到跟主業相關的新的領域，行業的研究是不是足夠深，有沒有在未來發生了一些重大領域等佈局，我們服務業務部門的時候，在重大併購、投資方面有沒有做好自己的功課，這個我們講起來，都是定性的。當然我們也會背ROI，定量的指標，尤其是相對來說不完全是可以犧牲集團的。這麼說吧，還是有一些相對獨立一點的，財務也不能弄得太難看，從這一點來講，做戰略投資還是做有紀律性的戰略投資人。

提問：京東IPO前後做了很多投資，大部分投資從財務表現來看不是非常好。從戰投部來看，你們覺得最重要的經驗教訓是什麼？

胡寧峰：第一點，歷史上的投資專案，我剛剛開始在覆盤，有些特別具體的原因，我有些還回答不上來。另外戰略調整其實剛剛發生，還不能講現在已經有結果了。

再簡短的說明一下，如果你覺得這是一個戰略投資，又覺得還是一個財務投資的時候，傾向性的去誇大他的戰略作用，肯定投不好。這兩件事情還要相對分開一點，總是用戰略上的重要性來掩蓋一個投資專案，這還是有問題的。

從未來來看，我們還是兩件事情，一個是做戰略大布局，堅定不移，如果是在核心發展的主業上的重大的賦能、業態創新、能力建設，我們就不會只看兩年三年，甚至是需要更長的時間去看。

另外還有一些投資，要更堅決，不要誇大戰略的價值，戰略有協同，尤其是少數股權投資，不要總覺得我們投了錢了，這個公司就是我的了，就能配合我這個那個的事情。尤其是少數股權投資，就永遠想清楚賦能，我把能力交給你，但是我不能對這個事情有路徑依賴性。

包括我們這兩年投的專案，大家會慢慢看到一些結果，很快半年、一年，會有若干體系在京東集團外的生態圈企業，有機會看到獨立的IPO，有更大的成長空間，這是我們未來要做的事情。

提問：是不是可以理解為，戰略投資和財務投資在嚴格意義上沒有明顯的區分？

胡寧峰：倒不是這樣。不是對我們內部的業績衡量，而是對外面的投資。當我們對體外公司做投資的時候，因為既然是一個開放的平臺了，很多時候你對他投資的時候，有些事情我們就不做了，甚至把我們的功能，切下我們一條腿給他，這條腿的功能就通過我們一些其他的合作伙伴，能把整個生態圈構築成功，這樣來講的話，你才對外部投資上給他一個完整性。

提問：剛才您提了很多我們接下來需要加強的一些工作比如更低線的城市、去中心化的流量，具體從投資角度如何加強？

胡寧峰：這裡面有幾層：有若干地方是我們業務部門自己要從內部增長能力的，包括技術中臺等；第二部分是做戰略投資的，戰略投資用約等於，我們更多的是做併購和偏戰略型的投資。當然還有一些摸索型的，也可以用少數股權投資先去試一試。這裡也要強調一下，戰略投資不等於控股投資。而偏財務投資，更多的是離這個圈子越遠，跟我們的核心能力越遠，更多地要去做財務投資。不管定義是戰略投資還是財務投資，都是在我們這個部門，要求對我們整個戰投部、投資的紀律性的提升，對於企業家來講，我們還是希望投了以後，把我們的一部分功能切給他，同時也把我們一部分命運交給他，我們希望他能夠真正獨立發展起來，自己能夠做好。在任何一個企業領域當中，如果找到一個優秀的領軍人物，都是不可多得的，從這個角度，我們也是有更高的期望值，更多的賦能交給外部我們投資合作的企業家。

提問：有沒有優先順序？

胡寧峰：我還真沒有從這個角度去想。如果說優先順序的話，也許是我們不同板塊的優先順序上稍微有一點差異。比如，我們的低線市場應該會是非常重大的事情。以及包括部分的供應鏈，部分的物流，產業帶，這幾個核心能力的打造，都會是我們未來非常重要的事情。

提問：選擇投資時考量的因素，除了跟主業的相關性外，還有哪些指標？

胡寧峰：這個肯定是兩個層面，一方面是從行業賽道，和我們契合度的角度來考量。另外一方面，有時候是緣分，要看企業發展的狀態、產業的成熟度，用哪種方式跟我們結合。此外，毫無疑問，我們還是對本身的企業、企業家也有一個考量，是不是足夠優秀，包括財務上的可持續性，偏財務方面指標的考量。

提問：剛剛說到京東第二條、第三條成長曲線，是否意味著主業已經到了瓶頸期，通過投資去尋找新的增量？

胡寧峰：所謂我們尋找第二條、第三條成長的曲線，這種曲線，一種定義方式就是從原來一體化的電商平臺，漸漸變成一體化的開放，也就是從一個電商真正變成了一個巨大的基礎設施或者叢集。未來，在我們巨大的基礎設施群上面跑的，不僅是京東的貨或者是京東的商流，也會跑很多線下的商超、線下店……各種各樣流量的平臺都可以跑到我們這個上面來，甚至是B2B的服務，藉助我們的產業帶，供應鏈，數科技術中臺……投資從這個角度而言，只不過是其中配合的一環。另外，整個開放平臺，是進一步補足、加強我們在基礎設施當中的一些，把它開放。從這個角度而言，也是京東的一種再造。

提問：體量上來講，京東跟阿里、騰訊的投資量還有一定的差距，你之後有什麼樣的期望？

胡寧峰：從投資的體量而言。我們在整個戰投的系統化佈局層面上，是相對來說走得稍微晚一點，也跟我們主業的業務形態有關係，尤其是之前是一個一體化的電商平臺，更加是一個自成迴圈的結構。今天也確實到這樣一個時點上，整個戰投部現在的調整也好，更體系化的佈局也好，恰好是和整個集團的佈局完全是在同步發生。大家可以期望未來一段時間，京東在投資方面會有更多的出手，手筆會更大。

提問：如果在投委會上有意見不一的時候，決策流程是怎樣的？

胡寧峰：拋開細節不說，重大的原則，我們還不完全是要全票通過這樣的，還是會給到一定的容錯，但是也一定需要有特別強硬要堅持的，是有一個投票機制的。

胡寧峰：我們目前這個時點，全部是公司自己賬上的資金。大家去看公司的財報，還是非常強，而且我們自己的債務，還沒有啟動，這一塊兒已經是很的大一個數字量了。未來我們也正在思考，通過產業基金或者其他方式，來融合體系外的一部分資金。

提問：用自己賬上的錢，肯定會遇到一個問題，怎樣去判斷是業務自己投錢去做的ROI更高，還是去投資的ROI更高？

胡寧峰：戰略投資要更加清晰定義，是戰略投資，就不簡單衡量ROI，而是衡量其他若干的指標。這就更加倒逼我們自己的團隊和業務團隊，第一天就說清楚，這個事是替你買的，你拿回去，能做這五件事，回頭就看你這五件事有沒有幹好。

提問：阿里的戰投像一個棋盤，追求的是全域性的勝利，騰訊是以流量和資本為核心，它是一個同心圓，向外擴散去釋放影響力，在您的理解中，覺得京東的戰投應該是更像是什麼樣子？會不會借鑑阿里和騰訊的模式？

胡寧峰：京東的戰投最後成什麼樣子，其實基礎點就是京東集團是一個什麼樣的企業，這個是核心點，如果把這個事情想清楚了，戰投要長成的樣子自然就能想象得出來。京東的大定位是一體化的開放平臺，我們像什麼？有點像一張世界地圖，既有站點佈局在這張地圖上，在戰略版圖上，也會有更遙遠的一些地方，我們的小分隊出去航海探險。

我了解一點他們（阿里、騰訊投資），但是沒有到那麼（深）。我想更多我們的模式是會自己內生出來，關鍵是我們想清楚了，京東要做什麼，關鍵還有一個想清楚整個戰投需要一個從上至下大的佈局。當這些東西想清楚之後，其實從戰投的角度來講，我的投資佈局在什麼地方，我的方法論在什麼地方，我們自己的戰略在哪兒，我的組織架構怎麼搞，我的激勵怎麼搞，全都清楚了，這個意義上，不需要去參考誰。

提問：下沉市場是今年重點投資的方向和領域，在挑選合作伙伴的標準有哪些？

胡寧峰：下沉市場也好，低線市場也好，是定義消費者的購買力，也是定義他的行為、品類、場所，多多少少都有一些涉及，從這個意義上，我們集團也有我們自己的，提出了我們自己的一些答案或者說方案，包括今年下半年我們會在京東主站之外，再要培育出一個平臺，或者是一個方案出來。

在這個層面上，它是一個線上線下相關、跟品類有關，也可能跟場景有關，我們有一些專案比如五星電器等確實是有這方面的考量。從另外一個角度，我實際上是在做城市群，更加覆蓋到整個核心城市兩百公里覆蓋圈之內，我們的供應鏈、物流、服務能力去覆蓋。從這些角度來講，也是我們的能力建設。雖然是低線市場，但是低線市場不等於低質，低線市場不等於人家就可以等五天，等於三天，這是我們的答案。剛才講到的幾點，包括線上，包括線下層面，我們都會去配合做一些投資。

提問：京東物流、數科業務都有自己的投資部，也會自己做一些戰略投資， 你怎麼看這種狀態？

胡寧峰：我們這邊相對也還在調整當中，但是相對比較清晰的是數科業務，投資團隊相對獨立，確實跟數科業務的特殊性，跟京東主業相對來說會離得更遠一些，有很多to B場景的打造等等，確實也需要持續的保留；我們現在和物流的一個團隊會非常緊密在一起。可以理解為在京東集團，數科有一個投資團隊，其他的就都是集團了，其實數科的很多專案也會到IC來，而不是完全不知道對方在做什麼。