讓我們先試想這樣一個場景：某電商的促銷活動，圖書滿100減50，算下來一本圖書不到5折就可以買到，而它的實際進價是6折時，你恐怕在欣喜的同時會有些疑惑了。電商究竟賺不賺錢？稍具經濟學常識的你，會馬上想到商品的價格由商品的價值決定，商業利潤來源於價格差額和產業工人創造的剩餘價值。但是事實好像並不如此。天下有沒有免費的午餐？憑空少付的10%，難道被網店“無私奉獻”了？
目前，中國中小型生產製造業的現實情況令人詫異：一方面，分銷領域已經成為中國生產製造業成功發展的生存方式，成為企業競爭和抗衡的基本語言，不懂得這種語言的企業註定要被淘汰；另一方面，扮演著“折扣巨人”的大型渠道無處不在地纏繞在我們的分銷領域，大多數中國製造業公司在邊緣處求生存和成長，以完成微薄利潤的訂單實現公司運營，越來越多的製造商很難維持盈利的空間去打造自己的產品品牌或是致力於技術開發和品質改進……造成這些痛苦的根本原因是我們離價值型企業還有很大的距離。
企業不再獨立創造價值
今天的消費者可以從世界各地獲取有關企業、產品、技術、績效、價格和消費者行動與反應的資訊。消費者變換角色的實際效果是什麼？就是企業不能再獨立自主地採取行動、設計產品、開發生產流程、精心製作市場營銷資訊和控制沒有消費者干預的渠道。消費者正努力爭取在經營體系中的每一部分發揮影響力。的確需要承認這樣一個事實：消費者已經開始更全面地影響企業的各個決策。消費者的不斷參與使得傳統經營的假設——企業可以獨立創造價值受到了極大的衝擊。
在常規的價值創造過程中，企業與消費者扮演不同的生產與消費的角色，產品與服務中包含價值，在市場上進行交換。產品與服務從生產者手中轉移到消費者手中，價值創造發生在市場之外。但是隨著消費者角色的轉換，企業和消費者不再具有明顯的差異，消費者越來越多地參與到價值的界定和創造過程中，所以價值創造不再發生在市場之外，而是發生在市場之中，可以說企業與消費者共同在創造價值。
在共同創造的世界裡，應該把每一個與企業互動的個體視為消費者。以往企業從自己的角度出發看待問題，沒有以單個消費者作為出發點，這是工業時代的基礎。然而，今天的競爭卻依賴於完全不同的、新的價值創造方法——以個體為中心，消費者與企業互動共同創造價值，我稱之為“顧客價值時代”。
很顯然，把來源於企業內部價值鏈的供給與消費者的需求高效地匹配起來，才是最具有價值的事情。也就是說，顧客價值體系是企業價值體系的參照，企業需要一個全新的經營假設：價值創造的過程是以顧客及其創造體驗為中心的。
新的經營假設為經營管理帶來全新的啟示和要求，消費者與企業之間的互動成為企業創造價值的場所。對於企業而言，這樣的假設需要全新的經營能力，管理者必須有能力與消費者互動，企業必須具有柔性的能力和柔性的網路，以便形成多種共同體驗的機會和條件，讓消費者在創造共同體驗中表達自己的需求，打破兩者之間的邊界，融合企業與消費者。
價值鏈的邏輯之變
1985年，波特在其著名的《競爭優勢》一書中提出價值鏈的概念。波特將價值鏈定義為從原材料的選取到最終產品送至消費者手中的一系列價值創造的過程。價值鏈作為一種分析的工具，在企業戰略分析中，已超越企業的邊界而擴充套件到供應商和分銷商，涵蓋了企業外部價值鏈和內部價值鏈。外部價值鏈分析包括供應鏈分析和顧客鏈分析；內部價值鏈分析包括研發、生產和營銷分析。
價值鏈是企業在供產銷過程中，一系列有密切聯絡的能夠創造出有形和無形價值的鏈式活動。價值鏈有三個含義：（1）企業各項活動之間都有密切聯絡，如原材料供應的計劃性、及時準確性和協調一致性與企業的生產製造有著密切的關係；（2）每項活動都能給企業創造有形的或無形的價值，如“與顧客之間的關係”這個價值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售後服務，就可以提高企業的信譽，從而帶來無形的價值；（3）它不僅包括企業內部的各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業的外部活動，如與供應商之間的聯絡，與顧客之間的聯絡等。
任何一個公司無法獨立生存，它總是在一個明確的產業鏈條中。每一個企業都是在設計、生產、銷售、傳送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。一個企業要具有競爭力，必須建立自己高效的價值鏈。因為企業之間的競爭不單是企業單體之間的競爭，而是企業所處的價值鏈之間的競爭。同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作的關係，而不僅僅是一種簡單的買賣關係。
在傳統邏輯上，價值鏈是從資產與核心能力開始的，如圖1所示。
圖1 傳統價值鏈示意圖
傳統價值鏈存在很多問題，主要有：（1）資訊不對稱，中間環節過多，鏈條長，產業效率低；（2）使用者主動參與成本高；（3）資訊化程度低；（4）價值損耗。
現在，邏輯發生了改變，現代價值鏈從客戶開始，如圖2所示。
圖2 現代價值鏈示意圖
以客戶為中心作為我們思維的起點，然後轉向資產與核心競爭能力。高度競爭的市場和大量的資訊已經使得客戶處於工商領域的中心。在這樣的買方市場裡，成功的企業是那些以客戶為中心，認識到客戶的關鍵需求並以新的企業設計來滿足這種需求的企業。
其中，核心是改變價值的獲取。傳統的渠道為什麼會被改掉？不是因為有了網際網路，而是因為傳統渠道存在非常大的價值損耗，所以，今天的渠道做出了很大的調整，形成了一種全新的模式，從垂直型、扁平化走向網路化。企業與企業的競爭不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。而整個價值鏈的綜合競爭力，決定企業的競爭力。
如何掌握企業的生存價值？
邏輯變了，企業的經營必然隨之而變。首先就是要使自己成為“價值型企業”。多年來，我一直關注“價值型企業”，即無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異，都能推進自己前進的企業。它們能夠面對不斷變化的環境，並超越環境創造價值。它們做到了：
（1）持續成長。企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準。保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。價值型企業會以顧客價值為導向。它的戰略邏輯是長期的，並且深植於顧客價值之中。對於這樣的企業來說，不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷。無論是專業化還是多元化，都只是戰略方式的選擇，但這個選擇並不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什麼。只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功。
（2）創新。創新不僅僅是今天市場環境的條件，更重要的是，創新是企業能夠成為價值型企業的能力所在。成功的企業都是創造性地開闢了新的領域。創新表現在五個領域：創新的產品、創新的市場、創新的替代材料、創新的商業模式和創新的企業組合。這些創新會依賴於技術、資金、人才等，但最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這五個方面的成果才是創新性的體現。
（3）擁有與環境的匹配能力。企業與環境是互為主體的，企業如果不能順應環境的變化，不能與環境互動，企業就不可能具有競爭力。中國企業在改革開放初期，也正是由於深刻理解剛剛開放的環境特徵，才走出了一條低成本之路，通過價格、服務和品質的平衡優勢能力，使得本中國產品在與國外產品的競爭過程中獲得了自己的位置。當前，我們要將自身能力與國際商業環境進行很好的匹配。
（4）具備領導力。諾埃爾·提切在其《領導力引擎》一書中指出：“成功企業之所以成功，是因為它們擁有優秀的領導者。這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。” 真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用。通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。
（5）全球化。因為高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都要學會適時放下，更需要沉靜下來思考：在戰略上我們做了什麼，沒有做什麼？我們應當用全球化標準來判斷企業所需面對的問題。我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。”全球化能力就是我們必須適應變化環境的能力。
（6）有競爭力的產品和技術。究竟是什麼元素讓中國企業無法成為佈局者而只能在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是產品。產品對於企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活於市場的根本原因。
如何共享價值鏈？
進入顧客價值時代，企業需要的是真正可以滿足市場需求的能力，因此，我們需要好好理解“什麼才是當今企業的戰略出發點”這個問題。
當今企業的戰略出發點是共享價值鏈。科特勒說過：“製造商希望渠道合作，該合作產生的整體渠道利潤將高於各自為政的各個渠道成員的利潤。”由於與供應商競爭狀況下的ROI（投資收益率）、ROS（銷售利潤率）和毛利均低於沒有競爭狀況下的相應的ROI（投資收益率）、ROS（銷售利潤率）和毛利。因此，價值鏈競爭優勢不僅在於價值鏈中的每一個企業的競爭優勢，更重要的是通過企業之間的戰略合作，塑造整個價值鏈的競爭優勢。
價值鏈的競爭優勢主要表現為兩個方面：一是成本最低；二是向消費者提供與眾不同的產品和服務。成本最低不僅要求生產廠家要努力降低產品的成本，同時要求渠道中的每一個成員都要不斷地降低成本。分銷渠道是企業外部價值鏈中的顧客價值部分，其關係為：製造商→分銷商→經銷商→消費者，分銷過程不能增加產品本身的價值，只是通過產品的流通和提供的服務，提高產品的附加值。從消費者角度來講，任何的分銷活動均屬於非增值作用，分銷活動所發生的費用只使他們付出了額外代價。分銷渠道價值鏈的增值目的就是要儘量減少消費者付出的額外代價。渠道設計以價值分享為核心展開。在設計渠道時需要注意兩個關鍵問題：一是動員整條價值鏈，達成渠道成員的生存共識；二是共創價值鏈優勢，打通渠道成員的生存之道。
對於企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經營的根本目的上，即為顧客創造價值。為此，我們需要從思維方式上做根本的轉變，一定要記住：（1）同行不是我們的對手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴充套件產品的使用範圍；（2）我們必須致力於我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力於是否能夠帶動業績成長的營銷服務；（3）我們應該知道服務營銷的目的是創造價值分享的可能；（4）我們要有能力完成始終如一的交付水平；（5）在從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中，企業必須能夠關注在產品交付過程中的價值實現。
對於企業核心管理者而言，應該花很多時間分佈在整個價值鏈條上，把所有鏈條的溝通都做了，才能知道整體的價值。管理者一定要知道價值鏈的分佈。擁有好產品不一定能稱霸市場，真正能讓企業稱霸市場的是整體的價值鏈和渠道革命。有能力管理不同渠道及其帶來的經驗和關係，才能使自己與眾不同，脫穎而出。為此，對於企業管理者來說，工作的場所需要從企業的辦公室轉移到顧客的身邊，經理人需要關注的不是企業內部人員如何工作，而是顧客在做什麼。當經理人關注顧客並能夠獲得豐富資料的時候，整個組織便轉變為顧客導向的組織。他們所需要做的就是使公司的流程、作業系統、分工以及激勵政策等，都以顧客導向為基本前提，調動公司的所有資源圍繞顧客需求展開。關心顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任，還成為企業所有員工的事業。從生產作業人員、研究開發人員到財務人員等都清楚：企業的成功來自顧客的認同，而他們必須為此負責。
今天真正成功的企業，邊界是模糊的。它跟其他所有的企業形成了完全滲透的關係，同業之間是互補優勢，非同業之間就是互補行業，是非競爭性的聯盟，這個過程靠經營和協作來實現。在價值鏈裡，每一個成員都是相互供應的關係，不同的企業聯合起來，接近顧客和供應商，只有這樣，才能真正共享價值鏈，才能真正為顧客創造價值。