熟悉我的朋友，應該都知道，我很早就在提倡，電商公司不應該給運營發提成。這篇文章我就來好好說說這個觀點，以及，我們應該怎麼給電商運營正確的績效管理。
01
提成制度的弊端
首先第一部分，我們來說說如果給電商運營提成，會可能產生的弊端。只要團隊超過20人的電商團隊，估計或多或少都遇到過以下的情況。
1、銷售額不能正確反應運營的努力
電商經常會上線新產品，公司從上到下幾乎都無法正確預測這個產品的銷售潛力，也許就是一款年銷售額千萬的產品，也許賣不動成了庫存。
賣得好不好當然跟運營有關係，但是跟產品本身關係更大。所以，如果一開始定好了銷售提成，並不能正確反應該運營在其中付出的努力。
除了新產品，可能上線新平臺，新流量渠道，都大概率遇到這種不確定性。
2、不確定性也會帶來運營收入的不公平性
正是因為這種不確定性，所以如果公司有多個運營的話，那麼很可能一個運營相對輕鬆，但是業績好，收入高。而另外一個運營業績不好，收入不高，但是可能更努力，更有能力，只是因為產品沒有優勢，或者競爭大業績不好。
這種不公平性就會帶來很多內部矛盾，尤其運營超過5人的話，這種矛盾就更大了。
3、運營為了沖銷售額，不顧利潤率
運營想衝短期銷售額，有一堆方法。最簡單的就是衝淘客，美其名曰：做銷量排名。當然，很多公司也會提出來：這種淘寶客的業績不算。那麼：加大廣告投入呢？
運營可以讓這個公司的利潤率不斷走低，為了衝高銷售額。
4、淨利潤率變低後，提成點不好降
我們做的所有專案，都會面臨從好做，到因為競爭，專案變成難做的過程。一般一個專案後面利潤率會不斷走低，但是銷售額往往是增長的。
原來如果提成點過高的話，前期老闆利潤還不錯，但是可能後期老闆沒利潤了。於是，如果再談一遍，運營會覺得老闆沒信用。
5、業績下滑後，運營傾向於離職
如果一開始業績還不錯，運營收入高，很愉快。但是如果你的店鋪業績因為競爭原因，下滑了，你覺得你的運營是努力地跟你一起重新努力，還是更願意找到一個更高薪的崗位，更好做的產品呢？
運營拿過高薪，他會預設為是他自己的努力，他的能力。一旦業績下滑，又會認為這個是老闆不行，所以他們更傾向於換個老闆。而且有過你這邊的高業績的過去，他找份工作應該不難。
6、專案難提升後，運營沒動力提升
如果專案在運營的努力下，做到了一個還不錯的銷售額，比如說100萬/月。但是如果從100萬到150萬要付出巨大的努力，運營可能就沒有那麼著急去提升，因為相對於0-100萬，這50萬的提升，收入的價效比不高。
7、老運營沒動力帶新運營
有的公司，有一個老運營是老闆親自帶出來的，所以能力很強。但是老闆已經管不到新運營了，而老運營又沒有動力去帶新運營。因為如果這個新運營做自己的運營助理，還能幫自己的店鋪業績提升，但是如果放出去運營新店，新店的業績又不是自己的提成。
當然，也有的公司發明了一種方法，就是新運營以後的店鋪業績都跟老運營掛鉤。即便如此，老運營一般也不會那麼用心教，因為教會徒弟餓死師傅。而且一般拿徒弟的提成，也不會那麼高，所以價效比不會太高。
8、運營不願意挑戰新專案
老運營做自己熟悉的專案，駕輕就熟。但是新專案可能挑戰很大，而且可能失敗。而且運營的收入主要依靠老專案，所以也不會傾向於全力投入新專案。
當然，也有的公司會通過，你去做新專案的話，你的收入不會低於過去的平均收入的方式，來鼓勵老運營做新專案，算是一種變通方法。
02
績效+級別制度取代提成制度
要解決提成的問題，其實通過績效的方法就能夠比較全面化解以上問題。其實，提成制之所以有這些問題，是因為提成只考核了運營的銷售額這一個維度，而沒有考核運營的其它維度。
我們要考核一個運營，其實除了銷售額外，還有很多很多維度去考核運營，包括不限於：
銷售額提升額毛利率毛利額廣告費佔比新渠道銷售額轉化率客服轉化率流量數……除了這些實的部分，其實還有很多虛的部分：
員工是不是誠信；員工是不是對公司盡責；有沒有幫助其他同事；學習力夠不夠強；是否服從公司安排；……可見如果通過銷售額一個維度去考核的話，實在太單一了。而績效+級別權重製度，就是把這些維度，全部考核進來，給運營非常全面的考核。而且可以每個月各種權重進行變化，使得不同時期，我們可以讓運營重視不同的維度。
1、績效考核
我們來看看運營考核的這張圖表（點開可看大圖）：
每個月，我們只要把當月目標作個分析，然後細化每個目標。我們設計一個績效目標，比如說：5000元，那麼具體得到多少分，就相應的調整最終的績效收入。比如說得了1.1分，那麼獎金就可以是5500元。得了0.7分，獎金只有3500元。（以上分數只是參考，部分公司甚至可以考慮負分制度，彈性較大，運營可能月底拿不到一分錢績效）
這樣的好處就是，我們既科學考核了該運營的全方位的指標，公司又能夠每個月調整這些指標，讓運營按照我們希望的方向發展。比如說，這個月重點是退貨率要下降，我們就把這個指標的權重，進行提升就行了。
績效工資設計的時候，會有很多細節。這裡我就講一個很多公司常見的錯誤，就是給運營定3000的工資，10000的彈性績效，就是績效收入佔比極大。之所以定這樣的績效，老闆們肯定是覺得這樣運營努力了動力會更強，會更用心。出發點很好，但是如果是這樣制度，運營的流動性往往會非常高，因為我們的業績不可能一直穩定。
我們鼓勵的績效制度，反而是底薪層級制，績效佔比收入約30%的模式。這樣運營幹久了，在這家公司會獲得相對穩定的收益，人員穩定性就會提高。同時通過級別制度，又能夠把積極性不高的，淘汰出去。
2、級別制度
這裡我就講講我們公司怎麼做的？我們把全部的運營分為7個級別，然後，平均3個月評級一次，如果這3個月績效一直很好，同時價值觀沒問題，就會升級。比如到了第7級別的固定收入，就超過1萬。
對於優秀的員工，他在乎的是他認為他每個月自己值多少。他覺得自己值一個月1.5萬，結果這個月因為一些問題，他只拿了8000，肯定有很大意見。所以通過穩定地給予70%的收入，同時保持30%的激勵，會讓員工更有安全感。
第7級別的員工，往往都是通過一次次的競爭，各方面比較優秀的員工。而低級別的運營，看到高級別運營的高收入，也有了奮鬥的目標。
03
總結
賣家們可以結合這篇文章講到的績效+級別考核的方法，制定自己的業績方法。
當然，也會有不少賣家表示：
我已經是提成制度了，該怎麼辦？客服和打包也應該是績效考核制度嗎？提成制就一無是處嗎？給運營利潤分成可以嗎？……篇幅有限，本文的探討只在於運營的績效+級別制度，這些問題，留在以後給大家分享吧！先提示：每種制度都有它存在的場景，就看你在什麼場合用！以後分享！