核心導讀

1.永輝多地門店亮相了支付寶輕會員廣告牌 ；

3.支付寶解決實體商家實際問題的特點。

一個優秀的商傢俱備的成熟決策能力之一，在於此前的決策失誤暴露當下的業務短板之後，能夠快速糾錯，而不會讓外在的輿論干擾企業決策。

永輝超市選擇阿里數字化零售解決方案，就是這類優秀商家的成熟代表。

最近，永輝超市在全國多地的門店裡推廣支付寶輕會員服務。9月下旬至10月下旬期間，走進永輝超市門店的消費者，都能在最顯眼的位置，看到永輝希望顧客掃碼加入支付寶輕會員的二維碼廣告牌。

這是永輝和阿里數字化零售發生的最典型的交集與合作。永輝超市門店內明目彰顯的支付寶輕會員招募廣告牌，表明了永輝和支付寶之間的合作。永輝應該是清楚明了支付寶輕會員帶來的實用價值，才最終將“輕會員”功能落地在永輝超市門店的理性決策。

此前，永輝推進過微信小程式的會員流量工具包。現在選擇基於支付寶小程式的輕會員服務，意味著永輝的數字化零售升級改造方案，選擇了阿里？或者說永輝已經“叛離”了騰訊？

不為危言聳聽，只為探討永輝為什麼選擇了阿里？阿里以什麼打動了永輝？

永輝“倒向”阿里系？

永輝和騰訊的關係，眾人皆知。

此前的永輝，差不多算是騰訊系智慧零售的“鐵桿”和頭牌。這種“鐵桿”關係，不僅體現在騰訊集團及騰訊系的另一個“鐵桿”京東分別持有永輝上市公司股權（京東持有6.43%，騰訊持有5%），而且永輝此前針對雲超（永輝超市）和雲創（永輝創新業務群）的所有數字化賦能方案，全部來自騰訊的零售數字化方案輸出。

包括外界所了解的支付、小程式、公眾號、微信廣告、騰訊雲服務等各類騰訊智慧零售數字化“武器”，都曾落地在永輝多項零售業務的數字化升級方案裡。

但是，永輝這兩年沒有明顯起色，這與永輝擁有相對最完整的供應鏈體系的零售地位，十分不匹配。簡單的說，永輝擁有基於全球直採的完善業務中臺能力，但在資料中臺的數字化建設方面，客觀事實證明了永輝至今沒有得到起碼的建立和完善。

永輝很焦慮。

永輝超市上半年財報顯示，永輝終於解決營收和淨利潤同時大幅度增長的業務困境。尤其是上半年合併淨利潤13.69億元，同比增長46.69％的部分，極大的提振了永輝超市重新調整核心業務（雲超）的信心。

因此，我們會看到永輝在上半年財報的業務規劃部分，除了常規的開店部分告知外，唯獨特別提到了2019年計劃組建大科技部，重構到店體系、新建到家體系的內容。

現在的永輝超市針對“新建到家體系”部分，著重的在永輝mini業態的買菜業務，打造新的到家業務體系。而在到店業務部分，從目前的方案歸屬來看，看來大概率是選擇了和阿里的支付寶合作。

支付寶小程式的輕會員，正式為了解決優質客群高頻到店消費，並能長期沉澱為留存會員，發放商家會員優惠福利，啟用商家潛在客群消費力的針對性業務模組。

這本來是此前永輝期望騰訊通過微信解決的業務痛點。到店不同於到家業務在外賣、閃購、即配等行業成熟資源的輕引入下的“即插即用”。到店的困難在於，數字化首先要對商家和消費者之間還未產生實際交易和交付之前，通過已有的大資料提前篩選匹配供需關係的精準匹配關係。

簡單的說，就是微信這個超級平臺，優先滿足全民線上互動的產品屬性，相比線下零售只能滿足門店周邊人群，而且還要精準篩選的業務需求，存在起碼的“能力和問題”的不匹配BUG。

微信可以做到零售企業門店周邊使用者群體的篩查，但是無法就篩查後的使用者群做基於細分消費屬性的二次精準篩選。微信畢竟首先是個全面互動產品，產品端的底層邏輯，並沒有完全發掘微信會員在消費行為的全部行為軌跡。所謂的微信支付得出的消費偏向資料，遠遠不夠。

微信在消費行為大資料的缺失，恰恰是另一個超級平臺支付寶的優勢。今天，支付寶在10億會員方面的全面性，在優先定義會員消費行為軌跡的全面性，在阿里大資料體系內的會員精準定義的優越性，遠遠超過任何數字化和移動網際網路平臺。

今天的永輝超市和所有實體零售企業面臨的問題一樣，到店客流在滯漲甚至流失。

上半年永輝財報顯示，同比增長19.71％的411.76億元總營收，增幅遠遠低於同比增長46.69％的13.69億元淨利潤，以及新開84家新店的展店數（含百佳廣東門店，不含永輝 mini及雲創新增門店），就很能說明問題。這意味著，永輝的營收增長主要靠新店的規模化擴張，而淨利潤部分則並不主要來自門店營收。

財報裡說的重構到店體系，永輝可謂刻不容緩。

永輝的存量優勢，顯然來自它那遍佈全國291個城市的807家門店，擁有遍佈全球的生鮮直採網路，以及從源頭到門店的高效率供應鏈體系。

永輝是個好廚子，飯做好了沒人來吃，是這個廚子現在的困擾。

永輝在今年9月份公開引入支付寶輕會員重構到店體系的行動，看來是把支付寶當作解決到店瓶頸的主要突破方向了。

通過支付寶方面的公開資料顯示，輕會員可以幫助商家提升客單價55%，提升消費頻次60%，提升拉新30%，提升開卡率3倍，提升券使用率4倍。支付寶對輕會員落地線上下消費連鎖零售業的實用解決問題的能力，寄予了厚望，看作是阿里商業作業系統，提供給零售企業的簡單、實用利器。

阿里新零售推進兩年來的一個明顯變化，就是豐富了對接商家的數字化解決方案。即並非完全需要在股權、業務重構方面深度升級零售企業的業務結構。

有限度的基於具體問題、實際問題作出的具體工具方案，也是阿里新零售能力進化的體現之一。支付寶不同於淘寶的地方在於，淘寶是供需關係和物件明確的線上購物平臺，支付寶則是開放連線線下任何商家和消費者的線上連線平臺。

支付寶很容易採取靈活、實用的商家匹配方案。尤其是支付寶有了小程式，很多此前在資料開放、技術架構、商戶具體問題和具體需求，不能很好滿足和解決情況下。現在，這些都不是事兒了。

支付寶的實用零售論

會員，就是商家的私域流量。今天這個時髦的商業概念，大商戶小商戶觸碰起來也不那麼天方夜譚了。

支付寶基於小程式推出的輕會員服務，對於消費者的體驗優化非常明顯。會員無需預先支付任何費用前提下，就能享受商家此前只提供給會員的優惠幅度，體驗到期後再結算會員費用。會員消費多少就支付多少會員費，如果沒有任何消費，到期也不用支付任何費用。

這對於會員的權益保障有著大幅度升級。此前的線下消費連鎖零售行業，消費者只有預先付款開卡成為會員，才能享受商家的會員優惠，這是很多餐飲業的通行會員策略。還有商家甚至需要消費者提前充值，才能享受會員優惠。充值金額越大，優惠幅度越大，比如很多美容美髮、健身、推拿理療等本地服務業。

這種非常過時的預購卡、預充值的會員體驗，完全是種權益不對等的會員制度。不僅違背現代商業先消費、後付款的商業文明準則，而且整個會員權益的風險性完全導向消費者。商家除了讓渡優惠折扣的權益之外，其他包括鎖定（甚至可以說是“綁架”）會員長期消費粘性，預先獲取大額現金儲備，剝奪會員後續消費個案中的糾紛議價權等。

極端惡性事件，自然是發生在全國各地頻繁的健身房、理髮店跑路事件。眾所周知的是，各行業企業生命週期排行榜中，餐飲、理髮、健身等本地生活服務行業，平均企業生命週期最短，商家的標準化服務力和抗風險能力最弱。

如此不對等的會員機制，導致供需雙方的信任感和體驗值極差。更為糟糕的是，雙方危機的供需關係，導致作為需求方的消費者，本應獲取的會員優惠權益；以及作為供給方的商家，本應獲取的高淨值客群和高頻復購價值，均得不到合理的滿足。

這種明顯客觀存在的優質供需關係，卻又得不到有效方案解決的現狀，越發凸顯了支付寶輕會員，對於產業痛點完成底層方案輸出的優勢。

以商家和會員雙方得以互信的“先消費、後付費”的輕會員模式來說，在於支付寶通過芝麻信用+花唄授額兩個工具，就解決了方案的兩套底層打通。

支付寶通過芝麻信用，立即就可驗證篩選出10億支付寶會員不同淨值人群。然後再對芝麻信用分數高低不同的使用者，給予花唄是否凍結的機制。有效確保精準的人群獲取相應商家會員優惠利益的同時，還能確保商戶最終收益會員費用。

總結來說，支付寶輕會員模式，會員享受商家會員的福利，而不揹負資金高風險，商家獲取會員的粘性而不承擔會員流失的經營低效。支付寶也在輕會員的有效方案解決下，大規模落地於全國各地的各產業商戶。很好的擴充了支付寶在支付場景拓展、線下商戶業務滲透、支付寶會員體驗增值、資金高頻流通的價值溢位等多重價值收益。

因為支付寶的10億存量會員，對於單一商家費力低效的自建CRM（會員運營體系）來說，簡直可以說是“久旱甘霖”的資源輸出。支付寶、商家、消費者三方在“輕會員”的連線優化下的架構關係，是簡單、輕鬆、可信賴的。不僅是現有的支付寶會員成為商家會員很簡單，也是商家獲取會員來源和粘性的機制也很簡單。

10月18日，支付寶上線“商戶會員卡”，商家可以在小程式中接入該功能，如果使用者還未成為商家會員，則可在開卡時一鍵授權資訊成為新會員，避免繁瑣的手動輸入。如果是商家已有會員，則可在輸入相關資訊後進行身份識別，啟用會員卡。

開通輕會員服務的商家，還有支付寶若干項獨一無二的數字化資源協同配合使用。支付寶的10億會員流量匯入商家的“驚豔感”不用形容。商家再通過支付寶第二代“蜻蜓”人臉支付系統，架構在門店一攬子解決會員快速獲取、轉化和識別的一攬子打包方案，如果商家還有更進一步的經營性金融服務，螞蟻金服在信貸、保險和信用等多種服務選項上，隨時能持續深入到商家的所有金融和數字化服務支援。

支付寶作為前臺體驗和服務入口，連線著會員使用者和商家，螞蟻金服的綜合服務能力深化著會員使用者和商家的商業關係。