大多數公司裡面總會因為 KPI 的考核方式而存在各種各樣的問題，OKR 是一個在矽谷網際網路公司比較流行的做法。怎樣去理解 OKR 這個概念，並在技術團隊中推行，從而使績效考核更合理也更有意義？

索尼公司前常務董事天外伺朗的《績效主義毀了索尼》一文，曾經在業界流傳甚廣，也激起了廣泛的爭議，支援的反對的意見和聲音到現在為止都還沒有停止。拋開文章的結論是否正確，觀點是否偏頗，索尼是否沒有真正理解 KPI 等爭議，單純從文章描述的現象來看，相信絕大部分公司裡面都會存在類似的現象，例如：

“因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標”“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品品質檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視”“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標”、“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”

當我開始嘗試將績效考核用在技術團隊後就出現了很多疑惑，例如：

程式設計師的工作怎麼量化？bug 數？程式碼行？版本數？做過程式設計師的都知道，這些指標都是不可行的。例如某通訊大廠考核程式設計師的 bug 數和等級，並且更加讓人蛋疼的是同時考核測試人員發現 bug 的數量，結果程式設計師和測試員為了一個問題是 bug 還是需求遺漏、bug 等級是嚴重還是一般，能夠吵上 2 個小時，2 個小時吵不下那就拉上雙方主管再吵 2 小時，還吵不下那就拉上經理繼續吵 2 小時，於是最後就看誰會吵，誰官大，搞得程式設計師和測試員身心俱疲，關係很緊張！即使程式設計師的工作可以量化，那每次績效都是這幾個指標，定績效目標還有意義麼？例如：假設考核程式設計師用 bug 數、程式碼行數、版本數，那 2000 年用這個指標，2017 年也還是這個指標，這樣的績效目標有什麼意義呢？團隊 leader 如何制定團隊的 KPI？例如：可以看兩個團隊誰的程式碼行多麼？可以看誰的團隊 bug 數多麼？可以看誰的團隊版本數多麼？可以看誰的團隊分享次數多麼？這些其實都不行。

帶著這些疑惑，我嘗試去進行一些探索或者改進，並試著去看看業界在面對這些問題的時候是如何處理的，於是順利成章的找到了 OKR 這個在矽谷網際網路公司比較流行的做法。然而很遺憾的是，雖然 OKR 有 Google、Facebook 這樣的大公司光環，但我剛開始了解 OKR 的時候，基本沒看懂 OKR 和 KPI 的區別，感覺這兩個東西基本上是一致的，只是換了一個說法而已。

理解 OKR 的第一個關鍵：OKR 與 KPI 的區別是什麼？

OKR 全稱是 Objectives and Key Results，而 KPI 的全稱是 Key Performance Indicators，單純從名稱上來看，有點不同，但看起來又很類似，這也是我第一次接觸 OKR 的時候的疑惑，OKR 的 KR 和 KPI 沒什麼區別，但實際上這兩者的關鍵差別就在名稱裡面，如果不理解這個關鍵差別，實踐的時候就會感覺 OKR 和 KPI 是類似的。

OKR 和 KPI 具體的差別表現在：OKR 的關鍵詞是 Objectives，KPI 的關鍵詞是 Indicators！

不要小看了這兩個詞的力量，正是這兩個詞決定了 OKR 和 KPI 的本質差異：OKR 關注的是目標，KPI 關注的是指標。當我們關注“目標”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什麼；而我們關注“指標”的時候，我們會思考自己的工作如何評價。

以程式設計師為例，如果我們關注目標，我們會想接下來我應該做什麼事情，是要解決產品的卡頓問題，還是可以引入大資料來做精準推薦；而如果關注指標，因為我們的工作是程式設計，那我們就會想哪些指標可以衡量程式設計工作呢？我們想到的是程式碼行數、bug 數、單元測試覆蓋率這些；以足球運動員為例，如果關注目標，我們會想到奪冠、四強、保級；如果關注指標，那我們就會想到進球數、助攻數、跑動距離、比賽場次等；以滴滴和快的為例，如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等。

為何這兩種思考方式差異非常大呢？有一句名言形象的說明了這點：如果方向對了，就不怕路途遙遠！而如果方向不對，指標再漂亮都沒有意義，甚至指標越漂亮就錯的越大。目標就是我們的方向，指標就是評價我們做的事情的品質。使用 OKR 的時候，我們的思維第一反應是“我們的目標是什麼”；而使用 KPI 的時候，我們的思維第一反應是“我們的職責是什麼”，如果我們將思維固化在當前的職責，那就不會去審視整個環境當前的狀態以及後續可能的變化，也就不會及時的根據實際情況進行調整。

彼得德魯克在《管理的實踐》中說：“並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化為目標。”。我覺得這句話非常好的詮釋了 OKR 的本質，以及 OKR 和 KPI 的區別，形象的提煉一下：OKR 讓我們做正確的事情，KPI 讓我們正確的做事情！

理解 OKR 的第二個關鍵：OKR 與 KPI 的聯絡是什麼？

OKR 和 KPI 的關係，用下圖來表示最形象不過了：

根據上圖的描述，我們可以看到，OKR 首先確定 O，然後從 O 分解出 KR，然後用 KPI 或者 Milestone 的形式來表示 KR。

這裡有一個細節需要特別注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，這是為什麼呢？關鍵在於 OKR 要求 KR 是 measurable，中文譯為“可衡量的”，而 KPI 的指標要求是“可量化的”，也就是說衡量的方法更加廣泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。

那麼有沒有綜合OKR和KPI的軟體呢？

從圖上我們可以清楚的看到不只在目標下可以看到KR，還可以看到與此相關的專案和任務，將執行落到了實處

好軟體是試出來的，是經的過考驗的，一味的看是沒用的，得先邁出第一步。