1哪個供應鏈是最複雜的？生鮮冷鏈是最複雜的，第一個是非標，短包，第二個是易耗損。
易果是最早的一家生鮮電商，在2005年成立，但是它幾個大的里程碑是2013年阿里投資它，成為阿里的生鮮電商。大家以前知道毛超的運營是易果在做的，到了2015年變的越來越重要了，後來搭建了自己的物流體系是安鮮達。然後2016年成立了雲象供應鏈，通過上游的渠道獲取，整個發展歷程，上下，C端，線上，到物流的價值鏈是在延伸的，2017年形成了自己的集團。
這個是大致的介紹，集團下面分三個板塊，一個是C端線下渠道，最大的是當時運營的毛超，我們上游分兩個，一個是上游採購，還有一個是B端渠道，大B小B，大B是連鎖餐飲，商超了我們跟他們進行緊密的合作，我們是以新零售為渠道，安鮮達（物流體系）為基礎，以雲象（供應鏈）為核心，構成我們的平臺。
我們的規劃分三個階段發展，第一階段做垂直供應鏈。從C端下游端到中游的倉庫物流，形成自己的整個能力跟相應的合作伙伴進行賦能，最後平臺整合所有資源，這個是三步走的戰略。
2電商行業是快速發展的，一般是從下面往上面走的，發展到一定規模之後，自下而上的發展模式是很難形成集體的集團作戰的效應的。第二個是業務無法連線，我們集團下面有三個業務板塊，以前集團和業務板塊沒有任何部門銜接的，集團很難人大的BU戰略進行銜接，這個是很大的問題。第三個是業務不匹配。
我的部門在我來之前，是沒有的。這是新成立的部門，我叫Quattroporte辦戰略運營和轉型中心。
怎麼把戰略和業務進行銜接，形成有效的機制，然後變革？我發現易果的執行很多基礎沒有打好，通過一系列的變革舉措，使我們的能力得到提升，所以是變革中心。這裡有幾個大的舉措，第一個是規劃，第二個是解碼。
我們做了比較大的專案，主資料管理，ITSP，最後是產銷協同。
首先要做戰略，戰略清楚之後再做下去，戰略清楚再打基礎，把IT跟戰略業務連線起來，最後怎麼把戰略運營跟下游和上游進行有機銜接，我們部門做的舉措，根據這個邏輯來的。
這張圖把整個供應鏈和價值鏈放在這裡面去了。經常聽到很多端到端的供應鏈，但是我們知道一般是從這個端到那個端，更重要的是從戰略，戰術，這個端比那個端更重要，戰略跟業務模式不匹配，下面做的再好，效率不高。
我們是阿里系的，我們的IT發展是基於阿里的模式來的，但是阿里是一個平臺，平臺是一個輕資產，整合資源的機制。
易果是垂直供應鏈的模式，這是有很大區別的。垂直供應鏈是端到端的，是重資產的模式。當時IT按照阿里的模式來，造成了整個IT構建，所有的模式不符合我們的戰略。
前面提到一系列問題就是公司的戰略和業務模式不匹配，後面一系列的模式和我們的供應鏈計劃都不匹配。
大家知道做IT，資訊化，一般來說平臺是沒有成熟解決方案的，一般都是靠大量人員的開發，自己開發一套符合自己的東西的。阿里有它的一套平臺，騰訊有它的平臺都是自己開發的，但是垂直供應鏈不是這樣的。垂直供應鏈有很多東西，是有成熟解決方案的。
我進去發現易果的IT有400多個人，但是沒有任何的沉澱，我們的設計是自下而上的，業務提出需求，產品經理就滿足他這一塊的需求，另外的業務提出了另外的需求，他不是從整體的戰略模式看，而是看滿足具體需求，設計好了之後再搭建起來，這個是理想的做法，但是從0到1，這個就不是合理的設計。雖然系統很多，但是都不是貫通的，標準不一樣，這樣使整個溝通效率變得低下，資訊特別多，系統這麼多，人員這麼多，但是透明度是非常差的。
3我的組織，一個是運營管理，流程管理，專案管理，這些是核心部門，統一進行管理，不是下放到每個BU層面。每個BU有自己的訴求，每個BU之間有矛盾，必須在這個層面統一去看，哪種模式是最符合集團戰略的，就統一進行管理。
第二個是現在有很多高科技的東西，物聯網了，大資料了，不是最好的就是會合適你的，一定看你的企業處在你的狀況，我的企業要打的是基礎的，因為我們是供應鏈，不是平臺，度量衡要統一的，整個跨集團的，才能協同。計劃市場，計劃是拉進去拉出，第一個做的是主資料管理，把關鍵的主資料把它上傳。第二個是SAP，當時在易果只有財報，財報是管結果的，管報是管過程的，你真正要做到精細化管理的話你必須要管過程，而且這個一定要細，所以我們SAP實現的是財務一體化。
第二個做的業務線上化，現在說什麼是數字化，所有的線下，因為我們就是一個系統，但是很多系統之間的不相容，很多是手工在傳遞資料，中間存在很大的誤差和資料沒有沉澱，沒有積累的，資料是不精準的，這個會造成很大的影響。所以要把關鍵的流程，訂單的匯款流程，採購流程，財務流程全部線上化，這樣的話所有的資料陳列，整個供應鏈都可以在線上完成。
我也做了幾個電商的案例，自己也在電商。電商說大資料，大家關注外部的資料，客戶的資料，市場的資料，但是對自己的運營資料是缺失的，是少的，外圍不清楚你自己有什麼模式，什麼樣的高效低成本的模式去應對它意義不大，包括我們說的做計劃也是這樣的，所以我說在SAP裡面，我做了三個事情，第一個是統一度量衡，主資料管理，第二個是SAP做到了財務一體化，業務流程線上化。
做SAP就完了嗎，其實不是這樣的，大家知道SAP是B端系統，它最大的好處，一個是整合，協同，財務業務一體化，但是它不是萬能的。對C端的，特別是線上，有大促的場景，它是不能支撐的，因為速度太快，變化太頻繁了。這個是後臺，是一個穩的後臺，但是對應這種說一個很簡單的就是庫存。分三種例子，一個是虛擬庫存，一個是實物庫存和財務庫存，就是說你在點庫的時候頻率是不一樣的，在前端叫虛擬庫存，只要做到一個禮拜的庫存是什麼樣的，就直接去哪個，不用盤點庫存，一個禮拜再盤，到一個月再截，在這個領域SAP只是打基礎，但是不能滿足整個C端的需求，所以我們做了IT規劃專案，怎麼樣把SAP融合到整個IT規劃當中去，做什麼呢？
首先最重要的是應用架構，怎麼搭前端。前端是個人介面，我們的SAP，應用架構是我們面臨的最大挑戰。B端比較簡單，你面對的是另外的客戶，相對C端的大的變化以及被前端的客戶給花掉了，所以B端做一個大平臺就可以了，你掛一些SAP不具備的共贏就可以了，所以我們也做了ITSP。要做C端要做B端，鏈路不一樣，邏輯的思維也不一樣，怎麼通過IT規劃把這個應用架構搭起來，能夠支援兩方面的不同鏈路。
最後就是計劃，大的整合供應鏈計劃。計劃是一個體系，有長期計劃，中期計劃和短期計劃。計劃的顆粒度，計劃的頻率，計劃的週期不一樣，目的就不一樣。像我們的預算做兩年的，一年滾動一次，產銷協同是中期計劃，預判未來是怎麼樣的，更多是量的調整。SOP是很關鍵的鏈條，他是關鍵的抓手，一直說端到端，從公司戰略到運營這個跨度太大，沒有辦法到這個裡面去的，然後整個的從下游端到上游端不通過計劃，也是部門之間的閉環，你怎麼端到端的做這個東西，那個的區別就是從企業內部延伸到客戶和供應商，大家可以看到在整個計劃裡面，SOP是核心，是最關鍵的。
大家對SOP有很多誤點，SOP做的很細，這不是它的目的，SOP是關鍵和長採購週期的計劃，因為它是按月來做的，頻率滾動是一個月的。需要知道從未來一年的需求裡面，倉庫有多少，鏈路怎麼走，這個是物流的規劃。另外一個規劃是供應鏈，商流和物流。這個才是真正意義的SOP和協同，怎麼跟生產計劃，採購計劃，物流計劃結合起來，而不是取代，這是不合理的，也是很關鍵的。
中國以前是沒有計劃需求的。為什麼？因為中國以前叫賣方市場，生產什麼就可以賣什麼，對計劃的要求不是那麼高。但是在西方市場是差異化的市場，對計劃的要求非常高。中國現在開始從賣方市場往買方市場過渡，客戶的需求差異化越來越高，要適應市場的變化和客戶的需求，市場的洞察和內部的資源匹配要求越來越高，這個是做產銷協同很關鍵的目的。未來發生什麼，及時地調整。這個就跟下圍棋一樣，就是一個棋盤上黑白兩子，但是變化是非常多的，這個是計劃簡單的地方也是複雜的地方。特別是終端場景這種還是相對比較少的，這塊也是我們要加強的，做計劃很關鍵的是資料要有一定的積累，才能做到比較合理的計劃。沒有1到2年的資料沉澱出來的效率也不高。