美團的市值飆升到5700億港元了。

看起來，美團玩了一招大的起手式，除了阿里、騰訊外，市值四五六名通通被按在地上摩擦。

按照“衣食住行吃喝玩樂”的“無邊界”說法，美團才吃掉整個大生活市場的一小口，再多吃幾口，美團可就真成了巨無霸。

配合Q2財報去看，效果更佳。虧損已久的美團終於盈利了，這的確是個大利好，反向佐證了美團的無限潛力。幾年前，王興看好亞馬遜的一段話也被扒出來，不少人如發現新大陸般，感慨美團果然就是第二個亞馬遜。

但是，似乎隱隱有哪裡不對勁。

一

美團和亞馬遜乍一看是挺像，都是長期虧損並押注長期主義的企業。不過，亞馬遜第一年盈利可就賺回了之前20年虧的錢，按照這個邏輯，美團也應該是這個走位，啊呸，走勢。

說起來容易，實際上可真沒這麼簡單。

電商時期，亞馬遜就從沃爾瑪高薪聘請了CTO，並進行無人倉庫、無人超市等黑科技創新。

另外，亞馬遜佈局雲端計算AWS，多年下來，亞馬遜終於成為了全球最大的雲端計算服務商。

2012年舍恩伯格所著的《大資料時代》一書中，開篇講到亞馬遜圖書基於興趣推薦的引擎，這就是後來移動網際網路時代風行的演算法機制；亞馬遜還重視軟硬體一體化，kindle閱讀器、智慧音箱echo和智慧語音助手Alex的產生都掀起了智慧家居市場的風暴。

毫不誇張地說，亞馬遜的增長引擎是來自技術和創新，這是它扭虧為盈的關鍵。

再看美團，前沿技術，至少ABCD（AI、區塊鏈、雲端計算和大資料）這四項技術它都沒做出什麼成績來，甚至稱不上有多少投入。

反觀BAT，三家已經連續多年押注幾乎所有前沿技術，在雲端計算、人工智慧、大資料等方面仍然遙遙領先，積累了先發的技術優勢。

BAT個個門兒清，網際網路經過20年時間（BAT均已成立20年）的發展，已經夠到了天花板。PC時代落幕，移動網際網路時代隨之開啟，但是，移動網際網路現在也正遭遇困境。

紅利正在消失：11.38億成了移動網際網路最大的使用者規模數字，最近幾個月，這個數字已經開始淨減少；使用者使用總時長到達6小時後，增速也正放緩，時長下降之時已迫近。

那麼，移動網際網路之後，下一個時代會是什麼？

5G？人工智慧？智慧家居？雲端計算？大資料？甚至區塊鏈？

我們雖然無法確切知道，但社會的發展大勢逃不開這些技術方向，技術總會成為驅動經濟增長的引擎，比如蒸汽機和網際網路。

BAT一邊固守網際網路時代的穩固地盤，一邊早已賭下新時代的門票，他們深知成為下一個時代流量入口和基礎設施的重要性。

衣食住行倒是有成為基礎設施的極大可能，但資料和技術可以改造嗎？當然可以。

資料驅動將會在下一個時代成為各行各業的標配，衣食住行領域也不例外。拿美團的競爭對手餓了麼來說，背靠阿里就意味著它有足夠多的資料庫。

在一些內行眼裡，整個阿里就是一個巨大的“資料黑洞”。比如阿里的盒馬鮮生，一年贏利，坪效遠超同行，這就是因為阿里在開店時疊加了資料智慧。淘寶天貓積累了大量使用者行為資料，通過各種資料得到目標消費人群的聚集圈，可以幫助它找到最好的店鋪位置。

試想一下，當傳統公司還在預測和數人流的時候，阿里可以直接在雲端選址，而盒馬鮮生產生的資料又會再次回到阿里的資料黑洞，做進一步增強。這簡直是降維打擊。

那麼，用資料賦能，美團擅長嗎？背靠“資料黑洞”阿里的競對餓了麼，長期來看會不會比美團更有優勢呢？

的確，美團和亞馬遜的邏輯截然不同，它的主營業務技術含量在巨頭中相對較低，別說類比亞馬遜，甚至不如國內的BAT。

二

當然，也有人反駁說，美團明明今年Q2盈利了啊，這就是一個好的兆頭。

那我們就來看看它是如何盈利的。

根據美團公佈的財報，2019Q2抽傭收入為154.3億，較去年同期增長了39%，但其營收增長為30.4%，佣金增速已經高出交易額9個百分點。這就說明，平臺對商戶的抽傭比例在提升，商戶的利潤被進一步擠壓。

這樣的擠壓到底有多嚴重？在餐飲商戶平均利潤率不足30%的情況下，美團先是將平臺佣金調到22%，後來又升到25%，部分地區甚至高達26%。央視、人民網等多家主流媒體都曾報道美團大幅“漲傭”導致商戶不得不逃離美團的無奈。

表面看，美團是盈利了，但它和商戶的關係卻越來越緊張。

商戶苦不堪言，選擇與美團合作，不賺錢，不和美團合作，僅憑線下招攬客戶，可能依然不賺錢。

摩拜單車的折舊在財報上也大幅降低，這“一增一降”實現了美團的扭虧為盈，也就是說，美團從存量流量中獲取了更多商家利益，別說成為“ATM”的一員了，它先要想想如何避免把合作伙伴（商戶）當做ATM（提款機）。

成熟商業生態中，企業和合作夥伴一定是共贏關係，比如阿里和淘寶賣家、騰訊和各入駐小程式的品牌，只有生態繁榮，才會形成正向迴圈。

而美團對合作夥伴不僅賦能不夠，還更像是收割商家利潤的一把鐮刀。

美團自己甚至稱Q2盈利是因為“有利的季節性因素”，但靠著外界因素的變化吃飯，不是長久之計啊。

阿里曾鳴曾說，“沒有網路協同效應，單靠規模經濟無法形成壟斷。”這話在產品人樑寧看來，含金量極高。因為它把網路協同效應和規模經濟作了區分，美團就是典型的規模經濟。美團在餐飲外賣品類中做雙邊市場，一邊大量拓展商家，通過入駐商家的豐富吸引大量使用者，這就有了很大的規模，但請注意，這樣的規模是沒有網路協同效應的。

顯然，沒有網路協同效應，單位運營成本就依然龐大。舉個例子，單量越高，外賣人力成本就越高，外賣小哥是省不了的。

什麼叫網路協同？以淘寶為例，淘寶不只是連線了買家和買家的雙邊關係，它還提供了各種各樣社會化的服務商，提供信用、提供物流、提供支付等眾多支援，其形成的網路的多元和複雜的，典型的淘寶賣家需要通過API介面接入100到200家社會化服務提供商，導購、廣告、拍攝、修圖、網站建設等，這個網路也讓商家的遷移成本變得很高。

而美團卻只有規模效應，沒有網路協同效應，商家從美團轉移到餓了麼，並沒有什麼太大的成本，而商家一旦集體出走，使用者勢必會追隨離去。

所以，美團的確很難做到真正壟斷一個行業，因為它的轉移成本並不高。

三

美團號稱“無邊界”，的確，從業務範圍看，美團覆蓋了包括餐飲外賣、酒店旅遊、共享單車、網約車、雜食零售、金融家政在內的不少業務。

從財報看，美團的經營類目確實很多，但是除了餐飲外賣和到店酒旅這兩項業務外，其他業務幾乎沒有為美團帶來什麼利潤，反而都是消耗資源的專案。

衣食住行這樣的本地生活領域看似市場巨大，但是衣、食、住、行可完全是不同的行業，相互之間沒有很強的關聯，很難說能做到多品聯動的效果。而且，這並不意味著在美團訂外賣的人會失去在攜程訂酒店的忠誠，這種黏性是否能拓展至其他品類，更難講。

現在的市場環境也不利於美團拓展業務至其他垂直領域，酒店面臨攜程去哪兒的競爭，到家服務面臨58同城和京東到家的競爭，出行面臨滴滴的競爭，而且這些行業巨頭個個打過硬仗，以攜程為例，成立20年時間不知經過多少風霜洗禮，美團這樣的新手真能改變使用者心智嗎？

移動網際網路已不是曾經的拓荒期，現在打進去，不知道要燒掉比此前多多少的真金白銀，在美團還未盈利的情況下，這無疑加重了它的財務負擔。

行業已經逐漸分化，進入並不熟悉的行業，且該行業已是成熟格局，可想而知，拿下其他細分行業的難度有多大，風險因素又有多大。

以網約車行業為例，2017年，美團推出自己的網約車平臺，希望獲取新使用者，並且完善其衣食住行的美團生態。

可運營一年之後怎麼樣了呢？

美團招股書中明晃晃寫著，“預期不會進一步拓展此項服務”，這足以證明，美團在網約車行業並不是滴滴的對手，砸了許多錢，但並未動搖滴滴分毫。

2018年美團收購摩拜單車，新聞轟動一時，美團這個“龐然大物”又拓展了一個共享單車領域。但是，曾經這個共享單車的頭號玩家被收購後進一步加大了美團的虧損，而在幫助美團拓展生態上，也沒有起到多少作用。畢竟，2018年底，哈羅單車的日訂單量就已經超過了摩拜和ofo的總和。

所以，美團的所謂“衣食住行”，除了“食”，其他也都談不上有什麼競爭力，那麼，到底是什麼撐起了它這麼高的市值？

“大”勉強可以稱得上美團的一個優勢，但美團所稱的“無邊界”，更像一個在海中央迷失了方向的游泳者，要想“上岸”，必須四處遊動試試，找找岸在哪裡。

為了盈利，美團可能還會不斷拓展自己的業務領域，但只有找到下一個優勢業務，這個繁榮市值，或許才能穩定下來。